Сплоченность команды как фактор успеха в дошкольном образовании

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ГРУППОВАЯ СПЛОЧЕННОСТЬ КАК ФАКТОР
КОНСОЛИДАЦИИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 6
1.1 Влияние психологических характеристик индивидов на
сплоченность команды 6
1.2 Взаимосвязь качеств индивидов и взаимоотношение в команде 8
ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ СЛАЖЕННОЙ КОМАНДЫ 11
2.1 Команда как организационная форма коллективного управления 11
2.2 Типология и факторы формирования команд 13
2.3 Этапы командообразования 20
2.4 Эффективность команды. Формы управления командой 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 30
Приложение 1 Метод McKinsey 31

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы
В современном мире на данном этапе становления молодой Республики залогом успеха любой организации, в том числе и дошкольного образовательного учреждения, является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что в свою очередь поможет повысить эффективность деятельности образовательной организации, а значит сделать ее наиболее конкурентоспособной и успешной.
Основной целью системы управления командой в любой учебной организации является регулирование процесса обновления и сохранения численности и качества состава персонала, а так же его развитие в соответствии с целями и задачами образовательного учреждения, требованиям образовательной системы и состоянием рынка труда.
Несомненно, важно, осуществление грамотного подхода в управлении всем кадровым потенциалом, так как от него напрямую зависит успешность дошкольной образовательной организации. Помимо прочего, в силу проведения человеком значительного количества времени в организации, система управления оказывает прямое воздействие на формирование и развитие личностного потенциала, повышение уровня адаптации сотрудников к условиям изменяемой рабочей среды и мн.др.
Достижение поставленных целей организации окажется возможным в том случае, если сама организация, в лице руководителя, станет рассматривать кадровые ресурсы как основополагающее звено к эффективности деятельности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
А в связи с новыми требованиями модернизированной системы образования, дошкольные образовательные учреждения остро нуждаются в профессиональном кадровом составе. Да, и кроме того, прослеживается крайняя необходимость совершенствование существующей системы управления, которая смогла бы подготавливать и управлять персоналом, соответствующему современным требованиям.
Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building - построение команды) - термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы, заимствована из мира спорта, и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века в деловой среде США и Западной Европы.
Зарубежными авторами накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.
В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях.
Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.
Цель работы: рассмотреть основные аспекты понятий «команда» и «командообразование» в управлении дошкольным образовательным учреждением, изложить типологию и факторы формирования команд, рассмотреть этапы командообразования, методы и теоретические подходы к формированию команд.
Задачи:
- рассмотреть влияние психологических характеристик индивидов на сплоченность команды;
- раскрыть взаимосвязь качеств индивидов и взаимоотношение в команде;
- изучить вопросы менеджмента слаженной команды.
Теоретико-методологическая основа работы:
Понятие управление персоналом, а так же сущность, цели и функции системы управления кадрами в значительной степени раскрыты в трудах таких авторов как А.В. Бычкова, Л.М. Денякина, В.А.Дятлов, В.Т.Пихало, Макарова И.К., Маслов Е.В., А.В.Филиппов и др.
Методы управления кадрами в организации и особенности построения и развития системы управления кадрами в образовательном учреждении описаны должным образом в работах Н.А. Банько, Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой, Б.А. Карташова, А.Я Кибанова, Н.К. Маусова, Питере Т., Уотерман Р., Н.С. Яшина и др.
Для решения поставленных задач и проверки гипотезы были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ и обобщение научно-методической литературы по проблеме исследования, анализ системы управления кадрами, статистические методы обработки данных.
ГЛАВА 1. ГРУППОВАЯ СПЛОЧЕННОСТЬ КАК ФАКТОР КОНСОЛИДАЦИИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
1.1 Влияние психологических характеристик индивидов на сплоченность команды
Роль общения в формировании личности и основных структурных компонентов подчеркивается и известными психологами Б. Г. Ананьевым, Б.Ф.Ломовым. Так, Б. Ф. Ломов отмечает, что именно процессу общения принадлежит особенно важная роль в обмене идеями, интересами, передаче черт характера, формировании установок и позиций личности. Необходимо уделять большее внимание личности как отражению общественных отношений. Это позволяет разрабатывать методы и формы коллективной коммуникации, изучать социально-психологическую природу трудового коллектива, его структуру, социально-психологические процессы, сопровождающие развитие команды.
М. Либерман выделил шесть характеристик групп, являющихся уникальными и вызывающих изменения:
- способность вызвать чувство принадлежности и вовлеченности;
- способность группы контролировать, наказывать и поощрять участников;
- способность группы определять действительность (реальность) для каждого члена;
- способность группы вызывать, проявлять и высвобождать сильные эмоции;
- происходящие в группе распределение власти и влияние;
- способность группы создавать основы для социальных сравнений и обмена информацией.
Довольно трудно выделить и обозначить все характеристики и групповые явления, которые могут выступать в роли стабилизирующих факторов. Такая попытка была предпринята с использованием метода системного анализа, где группа рассматривалась как целостная система и одновременно учитывались особенности составляющих ее индивидов. Чтобы стать эффективным орудием изменения индивидов, команда сама должна претерпевать изменения. С этой целью необходимо выявить характер проблем у отдельных членов команды, оказать на них как непосредственное, так и опосредованное воздействие путем влияния на структуру и культуру команды с ее нормами, системой ценностей, целями.
Выделяются относительно устойчивые личностные характеристики индивидов и относительно устойчивые характеристики команды, такие как ее цели, нормы, роли, заданные функции, атмосфера работы. Среди динамичных характеристик выделяются переменные поведения индивидов и "групповых эпизодов" во всей команде.
В процессе формирования формальной и неформальной структур и их интерференции могут возникать многочисленные конфликты. Конфликт, превращающийся в проблему, команда пытается разрешить в ходе дискуссии и классификации причин возникшей ситуации. В таких случаях дискуссия часто ведется для выяснения и понимания такого явления, как соперничество. Используемые процедуры, такие как психодрама, ролевая игра, поведенческий тренинг, интенсифицируют групповые процессы, помогают работникам изменить свое поведение, переживания, тип мышления, внести свой вклад в решение общей задачи. Царящий в команде климат и эмоциональная атмосфера формируются и меняются в зависимости от нормативного давления, внутригрупповых конфликтов, неудовлетворенности отдельных потребностей и сдерживания устремлений отдельных участников.
На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:
- согласие между членами группы по поводу ее целей;
- широкое общение и взаимодействие между членами группы;
- приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
- демократизм групповых взаимоотношений;
- положительное мнение членов группы друг о друге;
- размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
- пространственная близость;
- преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
- психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

1.2 Взаимосвязь качеств индивидов и взаимоотношение в команде

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т. д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.
Отличаясь уровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс учения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы.
Существующие сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею задач.
В развитых странах удельный вес квалифицированных работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование — это лучшее помещение капитала для предприятий и общества.
На данном этапе становления Луганской Народной Республики квалификация рабочих, инженеров, специалистов, руководителей производств явно недостаточна. Базой профессионализма являются общая культура и уровень образованности населения. Степень отставания ЛНР от мировых стандартов квалификации работников приблизительно соответствует отставанию в области образования. Чтобы процесс обучения и квалификационного роста работников отвечал современным требованиям научно-технического развития производства, требуются значительные инвестиции в развитие системы образования, прикладные исследования, квалификационный рост, усиление социальной защищенности и т. п.
Ориентация на потребности конкурентного рынка означает постоянное обучение и подтверждение собственной квалификации. Поэтому оценку уровня квалификации, как и многих других аспектов деятельности, включает в себя эффективная кадровая политика предприятий.
Подобная форма позволяет упростить определение перечня требуемых знаний, навыков и умений при определении профессиональной компетентности работников предприятия и влияет на формирование команды. Существует и такое понятие, как "сопутствующие компетенции" — это те, которые не являются необходимыми для данной профессии, они приобретаются в процессе обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки, складываются из предшествующего опыта и являются для каждого работника индивидуальными, определяющими его перспективность, дальнейшее продвижение по службе и профессиональный рост. Представляется целесообразным накопление в кадровых службах предприятий информации о профессиональной компетенции каждого работника.
Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.
ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ СЛАЖЕННОЙ КОМАНДЫ
2.1 Команда как организационная форма коллективного управления

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.
В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Характеристики этапов группообразования изображена на рисунке 1.
Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Рисунок 1- Характеристики этапов группообразования
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
- техническая или функциональная экспертиза;
- навыки по решению проблем и принятию решений;
- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).
Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.
2.2 Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд4:
- занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
- занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
- управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.
Начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.
Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.
В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.
Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.
Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.
Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.
Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».
«Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».
Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно - лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.
«Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации - это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности - она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
На рисунке 2 отражена уровневая позиционность приведенных типов команд. Главная оппозиция типологии: "потребность-норма". Эволюция типов команд проходит через следующие основные стадии: "потребность предопределяет"; "норма предопределяет"; "снятое противоречие между "потребностью" и "нормой", т.е. предопределяет связка "потребность-норма"; обеспеченная присутствием ценностей деятельности.
«Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону.

((П) - потребность; (Н) - норма деятельности; (Ц) - ценность деятельност.)

Рисунок 2 - Уровневая позиционность приведенных типов команд

Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.
Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.
«Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.
Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
2.3 Этапы командообразования

Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Выделяют 4 этапа развития команды:
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».
3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.
2. Непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.
Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.
Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:
- неограниченное господство лидера;
- воюющие подгруппы;
- неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
- жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
- наличие ригидных защитных позиций;
- отсутствие творчества при решении проблем;
- ограниченная коммуникация;
- разногласия и потенциальные конфликты.
Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.
2.4 Эффективность команды. Формы управления командой

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
К основным элементам эффективности работы команды относятся:
- удовлетворение личных интересов членов команды;
- успешное взаимодействие в команде;
- решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы очень сильно взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а так же от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице и владельца и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит так же от следующего шага – от того, что произойдет, после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованны в своей организации на столько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Подводя итог сказанному, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:
- Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют их построению.
- Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
- Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
- Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т.д.
- Решение проблем является более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.
- Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.
- Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
- Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
- Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за выдающиеся результаты и старание.
Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению эффективности. Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды. Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.
Форма управления в команде – одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования. Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды. Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят от того, насколько сбалансированы следующие показатели:
- Специфика сферы деятельности команды;
- Условия поставленной перед командой задачи;
- Уровень сработанности команды;
- Уровень индивидуального профессионализма членов команды;
- Наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
- Характер межличностных отношений в команде;
- Равнозначность мотивации всех членов команды;
- Численность команды;
- Ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.
Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основных формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.
«Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя –лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления обычно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.
«Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.
«Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания работы были рассмотрены основные аспекты понятий «команда» и «командообразование» в управлении дошкольным образовательным учреждением, изложены типология и факторы формирования команд, рассмотрены этапы командообразования, методы и теоретические подходы к формированию команд.
Выявлено, что повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.
Следует заметить, что в успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический аспект нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Собственно наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Специалисты по управлению персоналом заметили, что сотрудники организаций, в которых большие объемы власти, информации, знаний и прав концентрируются в руках высшего звена, постепенно вырабатывают качества, полезные для продвижения вверх по служебной лестнице (навыки манипулирования, «борьбы за место под солнцем», индивидуализм и пр.). Интересно, что подобные личностные особенности сотрудников повышают конфликтный фон в организации и деструктивно влияют на ее развитие. Напротив, работа в команде формирует у сотрудников качества, которые способствуют поступательному росту организации (навыки сотрудничества, взаимной поддержки, увеличения потенциала каждого и пр.). Поэтому формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях.
Возможность работать в команде дает каждому человеку серьезную поддержку и перспективы роста как личности. Однако существуют и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает негативный смысл глагола «командовать». Команда – это не группа людей, которой можно командовать. Команда – это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Команда ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного человека. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В команде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Сегодня жизнь учит человека работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагают наличие команд спасателей. Как показывают спортивные соревнования, отсутствие командного духа приводит к поражению в любой игре. Энергия команды позволяет начинающим фирмам вырываться вперед, занимая достойное место на рынке. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации сотрудников.
Все говорит о том, что работа в команде имеет большие организационные ресурсы как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- 2- е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С. 322.
2 Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. –С. 12.
3 Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. –С. 12.
4 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. – С.20.
5 Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - № 11. - 2004.
6 Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. – С. 39.
7 Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. – С. 41.
8 Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - № 11. - 2004. // режим доступа www.ptpu/isues/1_01/ 20_1_01.htm.
9 Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - № 11. - 2004. // режим доступа www.ptpu/isues/1_01/ 20_1_01.htm.
10 Грисюк С.В. В поисках команды мечты [электронный ресурс] . – режим доступа http://www.i-u.ru/biblio/archive/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Метод McKinsey

Команды без участников не бывает, поэтому первый шаг к построению прекрасной команды – правильно скомпоновать группу из имеющихся сотрудников. В этой части мы рассмотрим способы, которые помогут вам сделать это. Конечно, иногда лучшего кандидата можно найти и вне организации, поэтому в этой части мы также рассмотрим способы повысить действенность и эффективность найма.
Возможно, сейчас не вы определяете состав своей команды (из интервью с бывшими сотрудниками Фирмы мы поняли, что за ее пределами чаще всего так и бывает). Но в будущем вы, возможно, получите достаточные полномочия для этого и сможете последовать нашим рекомендациям.
Метод McKinsey
Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма.
Правильно формируйте команды. Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от конкретных требований ситуации. При этом тщательно оцениваются интеллектуальные способности претендентов, их опыт и навыки межличностного общения. Каждый из этих аспектов имеет значение, но их важность относительно друг друга может варьироваться в зависимости от специфики проекта (и команды).
Прежде чем принять решение, по возможности проведите личные встречи со всеми кандидатами. Постарайтесь почувствовать, насколько хорошо они поладят друг с другом. Не верьте на слово чужим рекомендациям; если возможно, убедитесь в качествах каждого сотрудника сами.
Процесс найма в McKinsey. Фирма верна себе и в этом вопросе, очень придирчиво подходя к выбору кандидатов со стороны. В ее миссии сказано, что она стремится «привлекать, развивать, побуждать, мотивировать и удерживать исключительных людей», и это не пустые слова. Наймом людей руководят партнеры с помощью целого ряда штатных специалистов и огромного бюджета. Здесь всегда собирали элиту из лучших бизнес-школ мира; со временем Фирма расширила сферу поиска талантов, включив в нее самых успешных выпускников других учебных заведений и представителей самых различных отраслей.
Процесс найма в McKinsey включает множество интенсивных интервью: кандидату предстоит встретиться как минимум с восемью разными консультантами, и каждый предложит ему решить какой-либо кейс. Цель – глубоко изучить мышление кандидата, оценить его аналитические способности и навыки межличностного общения и решить, подойдет ли он организации. В общем, человек, который хочет пройти строгий отбор в McKinsey, должен иметь прекрасную академическую успеваемость, проявлять лидерские качества и инициативу и блестяще справляться с кейсами во время интервью, демонстрируя навыки структурированного подхода к проблеме и ее разбиения на компоненты.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
У McKinsey есть определенная специфика работы, которая не всегда применима вне стен этой славной организации. Например, «текучка» в командах: сотрудники постоянно переходят из одной рабочей группы в другую, так как проект в среднем длится полгода и по его окончании для другой задачи формируется новая команда. Поэтому у руководителя проекта всегда есть на выбор множество консультантов, тем более что для участия в команде их можно приглашать из любого представительства McKinsey во всем мире. Репутация, база известных клиентов и щедрая оплата труда дают McKinsey огромное преимущество при найме, с которым трудно тягаться, например, производственной фирме средних размеров.
Но из практики McKinsey все равно можно извлечь уроки, которые помогут любой организации выбирать и нанимать людей для команд. По итогам интервью с бывшими сотрудниками McKinsey мы сформулировали три дополнительных совета, которые вам пригодятся в этом отношении:
– Учитывайте не только продемонстрированные, но и потенциальные способности.
– Цените разнообразие.
– Применяйте структурированный подход к найму.
Учитывайте не только продемонстрированные, но и потенциальные способности.Отправная точка проста: ищите лучших. Казалось бы, это очевидно, но на практике часто забывают именно об очевидном. Заняв руководящую позицию в Key Corp., Джим Беннетт продолжает следовать этому принципу:
Стандартная установка McKinsey, которой я придерживаюсь в своей карьере и после Фирмы, заключается в поиске лучших. Вы должны все время искать самых талантливых людей, которые подходят для решения конкретной проблемы, стоящей перед вами. Мы используем формализованные инструменты оценки прошлого опыта, сильных и слабых сторон кандидата. Но нужно еще и прислушиваться к сарафанному радио: возможно, так вы лучше поймете потенциал человека.
Кроме того, когда человека нанимают для работы в определенной отрасли, над какой-то технологией или типом проблемы, ключевым критерием иногда является опыт: например, когда новый сотрудник должен с ходу включиться в работу над проектом, не имея возможности изучать отрасль с нуля. McKinsey ценит опыт и тщательно отбирает кандидатов на этой основе.
Однако Фирма ценит и потенциальные способности, в большинстве случаев предпочитая острый ум наличию опыта работы (конечно, есть исключения – например, позиция «специалиста-практика»). В McKinsey убеждены, что можно научить человека структурировать проблемы для их решения, собирать информацию и презентовать идеи, но практически нереально сделать его умнее; поэтому Фирма ищет в первую очередь умных людей и обучает их. В связи с этим академическая успеваемость и результаты интервью с кейсами играют весомую роль в процессе выбора. Эван Гроссман, который сейчас является партнером в компании Hook Media, установил там такие же правила:
Один из важных уроков, которые я усвоил в McKinsey, – важно нанимать умных людей, умеющих логически мыслить, а не искать тех, кто имеет массу опыта в какой-то области. Мы проводим интервью на основе кейсов, чтобы оценить потенциал кандидатов и убедиться, что они способны выдвигать верные гипотезы.
McKinsey удается нанимать успешных бизнес-консультантов для самых крупных и успешных компаний мира; при этом у многих нанятых ими людей опыт в данной области был очень незначительным или вовсе отсутствовал. Мы уверены, что другие организации зачастую уделяют излишнее внимание эффективности, которую кандидаты демонстрируют в узкой области, а умные и обучаемые люди, не отвечающие таким конкретным условиям, остаются за бортом. Раскинув сети шире, ваша организация, возможно, найдет будущих звезд.
Цените разнообразие. В наши дни «разнообразие» – весьма модное понятие среди специалистов по найму персонала. Мы тоже убеждены, что разнообразие полезно при формировании команды. Но мы отклоняемся от общепринятого определения этого понятия, когда людей оценивают на основе их расовой, половой принадлежности, вероисповедания или предпочитаемых ресторанов. Например, велико ли «разнообразие» в случае, когда двое мужчин – один белый, другой чернокожий – закончили одну и ту же школу, получили диплом по экономике в Гарварде, проработали по два года на Уолл-стрит и получили МВА по финансам в бизнес-школе Уортона? В этой книге мы рассказываем о том, как улучшить процесс принятия решений в вашей организации, а этого не достичь, если, говоря о необходимости ценить разнообразие, подразумевать взятую с потолка программу по предотвращению дискриминации[18], а не различия вопыте.
Рассмотрим пример McKinsey. Вряд ли можно сказать, что в Фирме существует большое разнообразие с точки зрения расовой, половой принадлежности или образования сотрудников (среднестатистический консультант McKinsey в США – белый мужчина со степенью МВА бизнес-школы, входящей в пятерку лучших). Но за последние десять лет Фирма приложила большие усилия к тому, чтобы разнообразить состав консультантов, и ей это удалось. Однако эти усилия направлены главным образом на то, чтобы нанимать больше людей с различным образованием и опытом: как перспективных студентов-юристов, так и обладателей ученых степеней и специалистов в определенных отраслях.
Дэн Вето руководил наймом персонала в представительстве McKinsey в Питтсбурге. Он утверждает, что настоящая ценность команды – результат нужного баланса «образования и опыта, энтузиазма и острого ума». Он прибегает к помощи хедхантеров, но принимает и кандидатов из «нетрадиционных» источников, если это поможет ему собрать наилучшую команду.
Каковы практические выгоды разнообразия в команде? Расширение диапазона ее навыков, свежий взгляд на проблему плюс способность усомниться в «очевидном». Вдобавок такой команде может быть интереснее решать проблемы. Все это может улучшить процесс решения проблем и поддержать развитие отдельных участников команд.
Применяйте структурированный подход к найму. Как мы уже упоминали, в McKinsey процесс найма формализован: команда консультантов и специалистов готовит тщательно продуманные планы для каждой бизнес-школы, из которой планируется отбирать кандидатов, с подробными списками и бюджетами. Эти специалисты обрабатывают данные по кандидатам, отслеживают их успехи и часто общаются с перспективными кандидатами. Невозможно оспаривать эффективность этого четко налаженного процесса, в котором успеха достигают далеко не все кандидаты. Фирма по праву гордится тем, что избегает ошибок при найме.
Чтобы выбирать лучших, следует уделять время разработке согласованного процесса найма. Например, Билл Росс стремится к этому в General Electric:
В GE работает огромное количество людей с талантом, но есть и совершенно заурядные сотрудники. Не мешало бы поработать над процессом найма, в особенности над интервью. Наем был очень сильной стороной McKinsey, и результатом стала организация, полная первоклассных специалистов с высокой эффективностью работы. В этом отношении помогает систематический, последовательный и согласованный процесс найма. Пока что у меня не было возможности в полной мере применить эти уроки в GE, но такая потребность существует.
Однако не во всех компаниях наем персонала требует такого же внимания и количества ресурсов, как в McKinsey: тем, кому нужно меньше людей каждый год, не обязательно нанимать столько талантов мирового уровня. Но нельзя оспаривать тот факт, что талантливые сотрудники – критически важный элемент успеха каждой организации; поэтому следует тщательно обдумать вашу стратегию найма. Основной урок McKinsey в этом отношении таков: важен не столько сам формализованный подход, сколько предусмотрительность, последовательность и согласованность действий.
Указания по внедрению
Обдумывая процесс найма в своей организации, вы должны ответить на два основных вопроса: кого вам нанимать и как?
Для ответа на первый вопрос начните с текущих потребностей своей компании. Будьте готовы к тому, что они могут выходить за рамки должностных инструкций сотрудников. Ответьте на вопрос, какова самая важная задача, которую будет выполнять нужный вам человек. Оцените данную должность с помощью «лифт-теста» (см. описание в главе 5) и сведите должностную инструкцию к нескольким предложениям (хотя каждый сотрудник должен выполнять целый ряд обязанностей).
Вернемся к примеру Acme Widgets. Представим, что вам поручили найти нового менеджера по закупкам в подразделение малярных кистей. Он будет отвечать за приобретение с минимальными затратами нужного сырья: щетины, синтетических волокон, пластмассовых и деревянных ручек и металлического бандажа.
Разработайте список основных умений, необходимых для успешного выполнения основных задач. Скорее всего, вам нужен человек с навыками общения по телефону, умением вести переговоры, образованием и опытом в области математики или бухгалтерского учета. Заметьте, что ему не обязательно разбираться в малярных кистях: Acme наверняка сумеет ознакомить кандидата с этим техническим аспектом, тогда как развить в нем перечисленные выше навыки и умения ей было бы труднее.
Итак, теперь вы знаете, какого человека хотели бы нанять. Следующий вопрос: как его найти? Вам нужен план с указанием потенциальных источников и подробным описанием требуемых задач и ресурсов. Вы решаете, что наймом займется команда из двух человек – Джо и Робин. Они должны сосредоточиться на недавних выпускниках местного двухгодичного колледжа с такими специальностями, как математика и бухгалтерский учет, и предпочтительно (но не обязательно) с опытом работы в сфере производства. Джо и Робину также будут выделены средства на случай, если никто из недавних выпускников этого колледжа не подойдет и придется искать других в соседних округах (при условии, что колледж согласится предоставить вам список своих выпускников за последние пять лет). Вы также размещаете объявление в местной газете и на ведущих сайтах по поиску работы, потому что оттуда могут прийти весьма интересные кандидаты.
А теперь оцените состав команды, где будет работать новый менеджер по закупкам. Если у всех ее участников одинаковый опыт и личностные характеристики, вы можете упустить какие-то возможности для новаторства, которые заметит человек со свежим взглядом. Допустим, один из кандидатов приехал из другой страны и ввиду большего опыта межнациональных коммуникаций может лучше общаться с поставщиками. А у другого кандидата есть, предположим, опыт программирования, и он мог бы усовершенствовать вашу систему управления запасами. Но одной лишь готовности рассматривать кандидатов с разным опытом, знаниями и характеристиками вам будет недостаточно – нужно активно искать таких людей. Ниже мы приводим предложения, которые могут стать отправной точкой в ваших поисках.
Упражнения
– Определите, какой была бы команда вашей мечты. Чтобы сделать это, для начала забудьте, кто у вас работает. Затем подумайте о самых важных своих задачах и определите, для каких из них нужна чужая помощь. А теперь, применяя описанные в этой главе техники, определите конкретные потребности вашей компании и составьте идеальную команду, которая помогла бы вам достичь целей – ваших, вашего отдела, а в конечном итоге и всей организации. После этого упражнения сравните эту гипотетическую команду с нынешней и продумайте стратегию, которая поможет вам заполнить пробелы.
– Разработайте план найма. Отправной пункт этого упражнения – имеющаяся в вашей компании вакансия или новая должность, которую вы хотели бы создать. Запишите свой план найма, включая следующие пункты: потребности компании, необходимые навыки, состав команды по найму, источники возможных кандидатур и бюджет.
Коммуникации
Коммуникации – один из важнейших элементов эффективного управления, без них команда просто не может работать. Несмотря на это, их важность часто недооценивают. Мы не будем давать однозначных советов, поскольку единственного лучшего стиля коммуникаций не существует, и в этой части главы рассмотрим несколько лишь несколько общих правил, которые должны вам помочь при развитии этих навыков.
Метод McKinsey
Важность коммуникаций в McKinsey выражается в принципе «поддерживайте движение информации».
Поддерживайте движение информации. Информация – это сила. В отличие от других ресурсов, ее ценность возрастает, когда ею пользуется больше людей. Чтобы ваша команда преуспела, вы должны поддерживать обмен информацией. Вы же не хотите, чтобы участник команды принял неудачное решение или сказал клиенту что-то не то лишь потому, что был не в курсе дела.
Команды общаются главным образом с помощью сообщений и совещаний. И в обоих случаях важны краткость и целенаправленность. Кроме того, помните о ненаучном, но результативном способе узнать что-то новое: простом общении вне графика совещаний.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Во всех организациях складывается своя «культура коммуникаций», и McKinsey не исключение. В большинстве разговоров здесь часто проскакивают определенные слова и фразы (например, «в конечном итоге», «что это нам даст?», «воздействие на клиента»). Можно заметить и некоторые внутренние правила общения (краткость электронных писем, группировка вопросов и пунктов по три, ответы на запросы в течение суток). Но в качестве совета для других организаций, на наш взгляд, важнее дать общие правила, а не те, что характерны только для McKinsey:
– Помните, что у вас два уха и всего один рот.
– Важны не только слова, но и манера общения.
– Избыток информации лучше, чем ее недостаток.
Помните, что у вас два уха и всего один рот. В основном мы больше говорим, чем слушаем, и в связи с этим можем столкнуться с проблемами. Мы не только рискуем принять неправильное решение из-за нехватки важных фактов, но и провоцируем сопротивление других участников процесса, которые чувствуют, что их вклад в работу игнорируется. Хотя все руководители признают важность умения слушать, часто ли эта тема фигурирует в учебных планах образовательных учреждений и в корпоративных программах обучения?
Алан Бараски, работающий сейчас в одной из крупнейших консалтинговых и бухгалтерских фирм в мире – PricewaterhouseCoopers, – принял этот урок близко к сердцу:
Когда я думаю о важных уроках, связанных с работой в команде, в голову приходит три слова: общаться, общаться и общаться. До, во время и после принятия каждого важного решения, прохождения каждого этапа, проведения каждого проекта и так далее. И еще я усвоил, что слушать полезнее, чем говорить.
Каким бы стал наш мир, если бы все говорили меньше, чем слушали? Кто знает, меньше сотрясения воздуха впустую – и глобальное потепление могло бы замедлиться. Во всяком случае, лишнего шума было бы меньше и мы, возможно, научились бы тщательнее подбирать слова и даже больше думать. Дальше в этой главе, в части о внедрении, мы дадим конкретные советы о том, как научить людей слушать.
Важны не только слова, но и манера общения. Недоразумения в ходе работы – настоящее бедствие. Непонимание подтекста, намеков и нюансов способно исказить восприятие сообщения; проблему усугубляют различия в характерах, культуре и личных целях людей.
Чтобы сократить недоразумения в командах, в McKinsey была введена программа обучения межличностному общению, включавшая три элемента: ролевые игры при ознакомлении с Фирмой в первый год работы; семинар по развитию навыков межличностного общения (Interpersonal Skills Workshop, ISW) во второй или третий год и широкое использование индикатора типов Майерс-Бриггс[20] для большинства команд по проектам. Эти программы подчеркивают, как важно проявлять гибкость в вербальной коммуникации.
У каждого из нас есть характерный стиль общения (выбор слов, интонации и т.д.), сформировавшийся под влиянием воспитания, образования и других факторов и влияющий на наше взаимодействие с коллегами и клиентами. Нужно научиться осознавать и понимать этот свой стиль, а иногда и менять его. При этом могут пригодиться обучающие программы, наподобие тех, которые используются в McKinsey. Могут помочь и окружающие: родители, супруги, друзья.
Ли Ньюмен, исполнительный вице-президент по разработке интернет-продуктов в компании HR One, рассказывает, как он применил этот инструмент в своей новой организации:
Программа ISW в McKinsey оказала на меня большое влияние. Это обучение оказалось просто бесценным, когда я стал разрабатывать стратегию для того, чтобы добиться от людей максимальной эффективности в условиях командной работы. Одним из конкретных инструментов, перенесенных мной на новое место работы, был индикатор типов Майерс-Бриггс, помогающий выгодно использовать разнообразие типов личностей и стилей работы.
Лучше осознав свой стиль общения и поняв особенности иных стилей, вы сможете распознавать истинный смысл высказываний других людей.
Избыток информации лучше, чем ее недостаток. Когда вы готовите цыпленка на гриле, наступает момент полной готовности. Пережарите – мясо будет невкусным и жестким как подошва; недожарите – можете угодить в больницу. С коммуникациями то же самое: редко удается рассчитать усилия правильно. И как в случае с цыпленком гриль, лучше сделать больше, чем меньше.
Сравним, во что обходится нам недостаточное и чрезмерное информирование. Недостаточное приводит к нехватке информации в команде, а это, в свою очередь, – к ошибкам; кроме того, сотрудники чувствуют, что они не в курсе дела, а это вредит моральному духу команды. Даже когда нам кажется, что мы экономим время, не передавая «лишнюю» информацию, на самом деле потом часто приходится «играть в догонялки».
Обычно ущерб от чрезмерного информирования меньше. Затраты на подключение людей к информационному потоку незначительны, особенно с учетом того, как облегчают этот процесс современные инструменты коммуникаций – электронная, голосовая почта и внутренняя сеть организации. Правда, занятые руководители раздражаются, когда их перегружают лишней информацией; конечно, ее обработка вместо выполнения задач, создающих добавленную стоимость, отнимает время. Но сравните это с ущербом, который могут нанести недостаточные коммуникации – потеря клиентов, аварии, судебные иски, – и вы поймете, что лучше все же сообщать больше информации, а не меньше. Конечно, нужно тщательно оценивать каждую ситуацию. Но в общем, если уж и отклоняться от золотой середины, то лучше в сторону избытка сообщаемой информации.
Указания по внедрению
Какие конкретные шаги вы можете предпринять, чтобы улучшить коммуникации в своей компании? Во-первых, введите обучение навыкам слушания. Опрос бывших сотрудников McKinsey показал, что их новые организации обучают навыкам межличностного общения гораздо меньше, чем McKinsey. Конечно, не все компании работают в отрасли, где «продаются знания», но корпоративное обучение постепенно становится источником конкурентных преимуществ. На него тратятся огромные суммы, но умению слушать в этом обучении уделяется очень мало внимания. Однако возможности такого обучения существуют. Внешние консультанты с соответствующим опытом и знаниями помогут определить, в каком состоянии находятся коммуникации фирмы. McKinsey регулярно прибегает к такой помощи внешних консультантов.
Во-вторых, запустите программу по определению личностного профиля сотрудников. McKinsey использует для этого индикатор типов Майерс-Бриггс; большинство новых консультантов (и даже их спутники жизни) проходят этот тест на самых ранних этапах своей карьеры. Этот инструмент помогает оценить основные характеристики личности и стиль общения. А именно – определяет тип взаимодействия, подход к решению проблем и степень чувствительности. Опробуйте этот инструмент в команде проекта или в отделе, чтобы оценить различия между личностями и определить стратегии разрешения конфликтов.
Упражнения
– Пройдите тест Майерс-Бриггс самостоятельно (если хотите, то и с супругой или супругом). Узнав свой тип личности и характерный для вас коммуникационный стиль, подумайте, какие стратегии лучше всего подойдут для ситуаций положительного и отрицательного взаимодействия на работе и в семье. Как вы могли бы расширить свои коммуникационные навыки и проявлять больше гибкости в общении с окружающими?
Сплочение
Необходимость сплочения команд все понимают, но зачастую им пренебрегают. Почему? Наверное, потому, что в бизнесе принято упорно идти вперед, уделяя неослабное внимание в первую очередь результатам. При работе в команде мы часто оказываемся в трудных ситуациях, переоценив важность конечного результата и недооценив процесс его создания. Эта часть главы – напоминание о том, как важно уделить хотя бы немного времени и сил сплочению команды.
Метод McKinsey
К сплочению команд относятся два урока McKinsey.
Держите руку на пульсе, чтобы сохранить высокий моральный дух в команде.Крайне важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы знать уровень ее мотивации и энтузиазма во время проекта, особенно когда возникают трудности. Неуклонно следуйте выбранному курсу, объясняйте участникам состояние проекта и их вклад в его выполнение, относитесь ко всем с уважением, ближе знакомьтесь с членами команды и умейте сопереживать им.
Небольшие усилия по сплочению команды работают на протяжении долгого времени. Работая вместе шесть дней в неделю по четырнадцать часов, последнее, чего хотят сотрудники, – поехать в свое драгоценное свободное время с командой в Дисней Уорлд или на ужин в самом дорогом местном ресторане. Конечно, иногда такие мероприятия приемлемы, но важно соблюдать баланс. Излишнее усердие при сплочении команды так же вредно, как недостаточное.
Мыслите стратегически. Сосредоточьтесь на том, что понравится всем, и при возможности пригласите на мероприятие не только участников команды, но и их жен и мужей.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Чаще всего из слов опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey следовало, что мероприятия по сплочению команд не являются нормой в их новых организациях. Поэтому вместо того, чтобы с ходу пропагандировать пользу загородных праздников, ужинов в дорогих ресторанах и семейных мероприятий, они предложили более консервативный подход, также повышающий эффективность работы и укрепляющий командный дух. Эти предложения свелись к двум урокам:
– Проводите вместе время (но знайте меру).
– Предлагайте достойное вознаграждение.
Проводите вместе время (но знайте меру). Возглавив группу по стратегическому планированию в Conseco, Дэн Вето использовал на новой позиции свою энергию и свежие идеи для сплочения сотрудников:
Я убежден в необходимости командных мероприятий – так мы называли их в McKinsey. Однако эта идея еще не настолько прижилась ни в моей нынешней компании, ни во многих других. Хочу заметить, что командные мероприятия не обязательно должны быть дорогими. Даже ужин двенадцати человек в ресторане обойдется относительно дешево в плане затрат, если учесть, насколько повысится производительность и моральный дух, когда люди узнают друг друга лучше. Я так в этом убежден, что даже платил за некоторые мероприятия из собственного кармана.
Фотографии с этих мероприятий участники ставят себе на стол, что помогает им осознать свою принадлежность к группе. Нашему примеру начали следовать и некоторые другие отделы, но пока их мало.
Возможно, этому примеру стоит последовать. Тем более что другие бывшие сотрудники McKinsey подтверждают слова Дэна о том, что, когда команды весело проводят время вне работы, эти мероприятия при относительно небольших затратах способны принести большую выгоду.
Впрочем, сплачивать команду можно не только во время отдыха, но и при выполнении каких-то заданий: так, программы по развитию сотрудников в McKinsey часто проводятся в красивых и экзотических местах (обычно по соседству с полем для гольфа, пляжем или на лыжном курорте). Курт Либерман, работающий сейчас в компании Reynolds&Reynolds, твердо усвоил уроки Фирмы:
Один из самых эффективных инструментов McKinsey, который я применяю на новой работе, связан со сплочением команд и решением проблем. Раз в два месяца я провожу рабочие мероприятия на полдня вне офиса с руководителями двух высших уровней организации. При этом основная часть заданий выполняется в подкомандах, а каждая команда потом сообщает о своих результатах. Иногда все подкоманды решают одну проблему, иногда – разные, но сплочение происходит всегда.
Этот пример показывает, как командные упражнения могут быть ориентированы на работу и при этом помогать сплочению. Не обязательно ехать в какое-то необычайно интересное место – достаточно, чтобы оно было новым.
Однако знайте меру. Как сказал американский юморист Стивен Райт: «Нельзя иметь все; куда бы вы это все положили?» Слишком усердное сплочение может стать обременительным для команды; одному нашему собеседнику по этой причине даже пришлось уйти из McKinsey:
Иногда Фирма ожидала от нас слишком многого в плане сплочения. Именно с этим я не смог справиться. В дополнение к обычной работе с клиентами нужно было тратить слишком много времени на мероприятия по найму, ужины с командой, участие в «практике» и прочее, вместо того чтобы провести вечер с семьей. Требования дополнительной работы в конце концов стали непомерными, потому что никто из высших руководителей не вникал в то, насколько это обременительно. Как ни парадоксально, чем большего успеха добивался сотрудник, тем больше дополнительной работы ему приходилось выполнять и тем выше была вероятность, что он уйдет из Фирмы.
Возможно, из-за опасения вызвать такую реакцию некоторые компании вообще избегают проведения совместных мероприятий, не связанных непосредственно с работой. Но мы не советуем так поступать: вы лишаетесь возможности повышать эффективность способами, которые невозможно применить в рабочих условиях. Пусть этих мероприятий будет немного, но они будут тщательно спланированы со стратегической точки зрения. Продумайте их график, формат и списки участников, чтобы обеспечить наибольшее воздействие при наименьших затратах.
Предлагайте достойное вознаграждение. Стив Андерсон, президент и СЕО консалтинговой компании в области технологий Acorn Systems, обнаружил, что на новом месте к сплочению команд относятся еще серьезнее, чем в McKinsey. Но и вознаграждение за эти усилия оказалось лучше:
Acorn относится к этому еще серьезнее, чем McKinsey, и нам приходится усердно трудиться не только над поддержанием морального духа компании, но и над сплочением команд. В командировках наши команды спят очень мало. Зато мы подолгу ужинаем в очень приличных ресторанах, останавливаемся в комфортабельных гостиницах и устраиваем веселые вечеринки. И при таком режиме консультанты показывают потрясающие результаты. Кроме того, мы регулярно проводим ужины всем офисом и сообща отмечаем окончание рабочей недели в пятницу. По выходным никто не работает. Мы позаимствовали почти все эти полезные принципы вознаграждения у McKinsey.
Конечно, не все организации работают так напряженно (и слава богу!). Поэтому в разных компаниях срабатывают разные виды вознаграждения. В качестве примеров из своих новых организаций некоторые бывшие сотрудники приводили бонусы, дополнительные отгулы, призы и публикации в корпоративной газете. Причем нефинансовые формы признания достижений – даже лучшая мотивация для повышения эффективности, чем денежные стимулы.
Указания по внедрению
Разрабатывая программу действий по сплочению команд, помните о двух вещах: культуре и ресурсах.
Как в случае со многими темами из области управления, важен культурный контекст вашей организации (либо конкретного отдела или команды): вечеринка, типичная для интернет-компании в Кремниевой долине, вызвала бы скандал, скажем, в Procter&Gamble. Поэтому мы не рискнем предлагать мероприятия, которые лучше всего подошли бы именно вам. Но мы уверены, что большинству организаций не мешало бы иногда позволять сотрудникам немного расслабиться. Это не значит, что надо забыть о стратегическом планировании или средствах финансового контроля; просто помните, что от работы людям нужно получать немного больше удовольствия. Подумайте и о мероприятиях, выходящих за пределы традиционных ежегодных пикников: например, картинг, боулинг, пейнтбол, поездка на лыжный курорт – все, что поможет сойти с наезженной колеи и повысит сплоченность команды.
Составив окончательную программу по сплочению команд, нужно еще получить на нее средства (пейнтбол с участием 300 человек – удовольствие недешевое). Мы считаем, что повышение эффективности работы организации того стоит. К этому выводу пришли и многие корпорации по всему миру – судя по суммам, которые они тратят на подобную деятельность.
Если же ваша организация не выделяет на сплочение команд достаточно средств, вам, вероятно, придется поискать веские аргументы в его пользу. Какие? К примеру, если сотрудники, принимающие решения в вашей организации, хорошо реагируют на качественные аргументы, то можно сделать упор на то, что сплочение команды повысит ее эффективность. Если же у вас ценятся количественные аргументы, то составьте анализ финансовых преимуществ повышения эффективности. Еще лучше, если вы сможете подкрепить цифры примером лучшей практики в вашей отрасли или организации. Вы также можете попытаться запустить экспериментальную программу в небольших масштабах. Если вам удастся показать, что она дает преимущества, вы создадите плацдарм для распространения вашей инициативы по всей организации.
Но помните, что важна умеренность: планируйте всего несколько ключевых событий на год. При этом вовлеките в процесс планирования как можно больше людей (даже рассылайте опросы, чтобы собрать идеи). Ознакомившись с вашими планами, люди заинтересуются, что в итоге поможет их убедить. Еще один полезный совет – оценить удовлетворенность сотрудников разными типами мероприятий и сосредоточиться только на тех, которые ценятся выше всего. И наконец, не забудьте, что от сплочения команды нужно получать удовольствие.
Упражнения
– Оцените систему вознаграждения в своей организации: создайте списки всех его видов – финансовых и нефинансовых по отдельности. Потом проранжируйте их, используя в качестве критерия вопрос: насколько важен для меня этот механизм с точки зрения мотивации и сплочения команды? По возможности попросите ваших сотрудников тоже выполнить это упражнение. Попытайтесь определить самые действенные механизмы вознаграждения. Если у вас есть соответствующие полномочия, подумайте, можно ли запросить больше ресурсов для этих механизмов.
– Разработайте план действий по сплочению вне работы для своей команды или отдела, используя «Указания по внедрению» из этой части главы. Возможно, будет полезно вовлечь в процесс планирования и других сотрудников. Определите виды действий и сроки, которые подошли бы вашей организации. Включите как можно больше подробностей и сверяйтесь с этим планом при запуске программы.
Развитие
Мы убеждены, что работа только тогда приносит удовлетворение, когда позволяет человеку развиваться. Развитие – результат не только опыта, но и процесса постановки целей, оценки эффективности и отзывов; все это помогает сотруднику достичь своих карьерных целей и выполнить задачи организации.
В первом наброске этой книги не было части о развитии сотрудников. Но когда мы изучили свои записи, сделанные во время интервью с бывшими сотрудниками, оказалось, что важность индивидуального развития – один из самых важных уроков, которые они извлекли из опыта работы в McKinsey и активно внедряют в своих новых организациях. Мы надеемся, что и вы придете к аналогичному выводу.
Метод McKinsey
McKinsey интенсивно учит своих первоклассных консультантов решать бизнес-проблемы, и развитие сотрудников – неотъемлемая часть ее культуры.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Мы подробно изучали развитие сотрудников в Фирме и выясняли в интервью с бывшими маккинзиевцами, какие программы такого рода действуют в их новых организациях. Из их ответов мы вывели два общих указания:
– Высоко устанавливайте планку ожиданий.
– Проводите регулярную и сбалансированную оценку.
Высоко устанавливайте планку ожиданий. В начале интервью с Джимом Беннеттом, который тогда возглавлял подразделение розничных банковских услуг в Key Corp., стремление к высокой эффективности работы стало главной темой:
Самым полезным из того, что я освоил в McKinsey, на моем новом месте стало умение устанавливать планку эффективности оченьочень высоко и побуждать организацию достигнуть ее. Например, мы с командой установили цель – снизить расходы на $100 млн. – и объявили о ней. Цель очень смелая, но мы активно к ней движемся; поразительно, каких высот можно достичь, если выкладываться по полной программе.
То, что применимо к организациям, верно и для отдельных людей. Высоко поставленная планка ожиданий приводит к высоким результатам, а низко поставленная – к низким. Развитие эквивалентно изменениям; многим трудно принять это. Ставя перед сотрудниками смелые цели, менеджеры помогают им преодолеть инертность, возникающую из-за страха перед изменениями. Цель, которая на первый взгляд кажется недостижимой, заставляет людей применить всю их изобретательность и энергию, раскрыть все таланты. Когда люди исследуют новые идеи и варианты, это раскрепощает их ум и приносит прибыль организации.
Проводите регулярную и сбалансированную оценку. Отзывы о работе человека – это палка о двух концах. С одной стороны, нас очень интересует, что окружающие о нас думают: это нужно и для самосовершенствования, и для повышения самооценки; с другой стороны, отзывы могут быть неприятными, когда они заставляют нас признавать свои слабости. Оценка работы – один из самых важных инструментов развития, и в этом отношении из опыта McKinsey можно извлечь полезные уроки.
Фирма ввела ряд формализованных инструментов развития, которые, возможно, подойдут вашей организации. Во-первых, каждому консультанту официально назначают наставника – лидера группы развития (Development Group Leader, DGL). Обычно этот человек работает на уровне партнера и следит за успехами подопечных, оценивая эффективность их работы и подробно обсуждая результаты с командой проекта.
Фирма также применяет специальный бланк оценки, который менеджер проекта или партнер заполняет для каждого консультанта по окончании проекта. Сюда входит сетка основных навыков (аналитических, межличностного общения, лидерства и т.д.) с конкретными ожиданиями относительно того, какими должны быть показатели консультанта каждого уровня. В некоторых представительствах McKinsey принята так называемая оценка «360 градусов», когда каждого консультанта оценивают все, кто с ним контактирует, включая подчиненных, коллег, руководителей и даже административный персонал. В McKinsey применяют и оценки эффективности команд, определяя, насколько хорошо сотрудники работают вместе. В McKinsey нет недостатка в отзывах; некоторые даже утверждают, что отзывов слишком много (об этом мы поговорим в конце этой части).
По словам бывших сотрудников McKinsey, перечисленные техники проявили себя как очень эффективные, и некоторым не хватает таких отзывов на новом месте работы. Рон О’Хэнли, занимающий сейчас должность президента Mellon Institutional Asset Management, старается создать такую же серьезную систему отзывов в своей организации:
В настоящих командах отзывы даются свободно, без помех. В традиционной корпоративной иерархии добиться этого очень трудно. Непредвзятые отзывы – особенно обо мне самом – стали в моей компании неотъемлемой частью рабочего процесса.
Барбара Гус – вице-президент и заместитель директора по маркетингу в компании Digitas – также применяет на этой новой позиции некоторые инструменты McKinsey:
Я с хорошими результатами применяла у нас инструменты, подобные оценке эффективности команд Фирмы. Другие организации, где я работала, обычно не подходили столь же тщательно к этому вопросу. Лидер группы развития в McKinsey играл большую роль в этой деятельности, а в других местах такого внимания часто не хватает. В McKinsey действительно возникало чувство, что у вас есть защитник.
Но такой путь подходит не всем. Некоторые считают, что McKinsey не всегда удается находить правильный баланс отзывов. С практической точки зрения у отзывов есть два аспекта: количество и тип (положительные или отрицательные). Вопрос количества сводится к тому, сколько отзывов будет достаточно. Если их будет слишком мало, то сотрудники будут пребывать в неведении относительно своих достоинств и недостатков; а если слишком много, то необходимость получить «нужную» оценку может отодвинуть рабочие обязанности на второй план.
Указания по внедрению
Как мы сказали в начале этой части, развитие – это постоянный цикл. Получив задание следить за развитием другого сотрудника, вы должны ставить для своего подопечного цели, соответствующие и его личным потребностям в совершенствовании, и потребностям организации. Потом необходимо оценить эффективность работы сотрудника и дать отзывы о ней. На основе этих отзывов вы ставите новые цели, тем самым начиная цикл заново.
Первый шаг – как во многих рекомендациях в этой книге – заключается в определении целей организации. Каковы основные задачи, которые обязаны выполнять ваши сотрудники (и вы тоже)? В консалтинге это анализ проблем клиентов, командная работа над проектами и проведение презентаций. Разработайте масштабные ожидания в каждой из этих областей для всех сотрудников. Также учтите цели своих подопечных. Вы как наставник должны встретиться с сотрудниками, чтобы установить, чего они ожидают от своей роли и карьеры, и увязать их цели с вашими.
Далее подумайте, как сообщать свои ожидания сотрудникам. Существует ли в вашей организации последовательная программа или же обучение происходит спонтанно, когда более опытные сотрудники дают устные советы в трудных ситуациях? Обе системы имеют слабые и сильные стороны, и какую выбрать, зависит в конечном счете от культуры вашей компании.
Некоторым организациям особенно трудно меняться, потому что их сотрудники приспособили свои методы работы и даже свойства личности к существующим процедурам и программам стимулирования.
Оценка эффективности должна соответствовать трем критериям: быть объективной, основываться на заранее изложенных ожиданиях и относиться только к тем событиям, на которые ваш подопечный был в силах повлиять. Объективность – требование первостепенной важности, иначе ваше наставничество не принесет сотруднику никакой пользы. Вы не обязаны испытывать симпатию ко всем своим подопечным, но нельзя позволять личному отношению мешать вашей работе. Что касается второго условия – если вы не сообщите подопечному свои ожидания заранее, он будет идти наобум и вряд ли сможет достичь целей. И наконец, не вините подопечного за события, на которые он не мог повлиять: например, он вряд ли виноват в том, что клиент обанкротился или в экономике началась рецессия.
Теперь подумайте, насколько часто у вас даются отзывы о развитии и к какому типу они относятся. Многие полагают, что имеют смысл только негативные отзывы: нужно указывать на недоработки и ошибки и предлагать пути для исправления. Но положительные отзывы критически важны для развития ваших сотрудников, и мы можем это доказать.
Как показано на рис. (составленном на основе собранных нами данных), кривые эффективности различаются в зависимости от характера отзывов. Будем называть их отрицательными или положительными; в отрицательном отзыве указывается на слабую сторону, а в положительном – признается сильная сторона. Кстати, отрицательные отзывы, сказанные приятным тоном, все равно не становятся положительными.

Рисунок - Модель воздействия положительных и отрицательных отзывов на эффективность работы 
Согласно этому графику наша гипотеза такова. Во-первых, наличие некоторого количества отрицательных отзывов важно для воздействия на эффективность, а полное их отсутствие, наоборот, не способствует развитию (если как следует подумать, нам всем не помешало бы развитие в некоторых направлениях). Но кривая отрицательных отзывов имеет свойство рано поворачивать вниз: мы ведь люди и с увеличением количества негативных отзывов о себе начинаем терять мотивацию – и в итоге можем оказаться полностью деморализованы. Кривая позитивных отзывов опускается более плавно – то есть для улучшения эффективности нужно некоторое количество положительных отзывов, причем эффект от них сохраняется дольше. Но в конечном итоге положительные отзывы достигают некой «точки вранья» – уровня, на котором они кажутся поверхностными или не вызывают доверия и перестают воздействовать на сотрудника.
Одним словом, идея этого графика в том, что лучше всего соблюдать баланс отзывов. Важно указывать на слабые стороны и возможности развития, но нельзя перебарщивать, превращая каждый отзыв в «предложение по улучшению». Положительные отзывы также играют критически важную роль, и нам всем не помешало бы почаще слышать «прекрасная работа!» и «молодец!». Опять-таки, главное при этом – баланс. Избыток неискренних похвал вредит, особенно когда при этом не указываются области, где возможны улучшения.
Упражнения
– Пойдите по пути самосовершенствования: изучите собственные потребности в развитии. Можете задействовать в этом подчиненных, коллег, мужа (жену), друзей и т.д. Чтобы помочь этому процессу, попробуйте воспользоваться одним из готовых инструментов, разработанных с этой целью (например, их предлагают Center for Creative Leadership и Franklin Covey Institute). Ваша цель – честная оценка своих сильных и слабых сторон (как в вашем понимании, так и с точки зрения окружающих). Определите не только направления, в которых вам нужно совершенствоваться, но и один-два основных аспекта, на которых нужно сосредоточиться прямо сейчас (замахиваться на большее не стоит: можно не рассчитать свои силы и скатиться до уровня деморализации).
– Теперь подумайте о подчиненных. Вы каждый день общаетесь с этими людьми, но много ли вы думали об их потребностях в развитии? Попытайтесь мыслить с их позиции, подумайте о человеке в общем, а не только с точки зрения ваших требований. Составьте для каждого перечень положительных сторон и возможностей для улучшения. Вы можете попросить их составить собственные списки о них самих и один – о вас. Сравните их записи со своими. Но лучше не делать этого за обедом, иначе вы можете не удержаться и запустить в кого-нибудь тарелкой.