Современные подходы к менеджменту в образовательной организации
Данный документ представляет собой описание курса профессиональной переподготовки «Организация менеджмента в образовательной организации», который направлен на обучение руководителей образовательных учреждений основам эффективного управления. В условиях реализации Федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС) особое внимание уделяется организации управленческой деятельности, что становится ключевым элементом успешной работы любого образовательного учреждения.
Согласно последним исследованиям, существующие управленческие функции в образовательной среде включают планирование, организацию, руководство и контроль. Эти аспекты являются основополагающими для достижения высоких результатов в обучении и воспитании. Курс предлагает своим слушателям не только теоретические знания, но и практические навыки, необходимые для управления образовательными процессами в современных условиях.
В рамках курса большое внимание уделяется процессу принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Умение формулировать и делать выводы на основе полученной информации помогает руководителям успешно справляться с возникающими вызовами. Применение эффективных технологий управления является важным инструментом, позволяющим достигать поставленных целей и повышать качество образовательного процесса.
Важным аспектом курса является создание единого педагогического коллектива, в котором каждый участник понимает свою роль и нацелен на совместное достижение высоких результатов. Эффективная коммуникация и создание условий для обмена опытом между педагогами — залог успешного управления образовательным учреждением. Курс также охватывает инновационные механизмы управления, способствующие внедрению лучших практик в образовательный процесс.
Таким образом, обучение по программе переподготовки обеспечивает системный подход к управлению образовательной организацией, способствует формированию у слушателей необходимых компетенций и умений, которыми они могут воспользоваться в своей профессиональной деятельности. Этот курс — это отличный шанс для педагогов и руководителей учебных заведений расширить свои знания и повысить свои профессиональные навыки.
ООО Учебный центр «Профессионал»
Курс профессиональной переподготовки
«Организация менеджмента в образовательной организации»
Выполнила:
Гритчина М.А.
Слушатель курсов
г. Чебоксары
Проект №1. Разработка содержания практической управленческой деятельности руководителя образовательной организации в условиях реализации ФГОС.
Требования к проекту:
- заполнить таблицу «Содержание практической управленческой деятельности руководителя образовательной организации в условиях реализации ФГОС».
Основные управленческие функции - это относительно обособленные направления управленческой деятельности.
Существует несколько функций управления образовательными учреждениями. Лазарев В.С. выделяет среди них планирование, организацию, руководство и контроль . К этим основным функциям Сластенин В.А. добавляет педагогический анализ, целеполагание, регулирование .
А.М. Моисеев, кандидат педагогических наук, выделяет три большие группы функций управления образовательным учреждением:
1. Функции управления поддержания стабильного функционирования образовательным учреждением;
2. Функции управления развитием школы и инновационными процессами;
3. Функции управления функционированием и саморазвитием внутришкольного управления включают в себя действия по отношению к самой системе управления образовательным учреждением.
Обобщая взгляды этих ученых, можно раскрыть следующие функции управления образовательным учреждением:
анализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование.
Функция управления, вид управленческой деятельности | Цель | Содержание | Формы реализации |
Информационно-аналитическая функция управления - анализ | Сбор информации о состоянии и развитии процессов в тех подсистемах, за которые они отвечают и на которые призваны оказывать управленческое воздействие. | Творческое изучение, систематизация, обобщение и оценка разнообразной информации о социально-экономических условиях, реализации правовой образовательной политики, удовлетворения общественных потребностей, опыта сложившейся практики управления на всех уровнях. | - изучение документации, |
мотивационно-целевая -целеполагание | это осознанный желаемый результатзаключается в формировании идеального представления о конечном результате деятельности всей системы на пути к этому результату. Общая цель определяется на основе сопоставления результатов проведенного педагогического анализа состояния управляемой системы и требований к ней. | Основная задача мотивационно-целевой функции заключается в том, чтобы все члены педагогического коллектива четко выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, а также сообразуясь с потребностями в достижении собственных и коллективных целей. | усвоение целей, задаваемых обществом; превращение мотивов в цели; |
планово-прогностическая- планирование, прогнозирование | принятие решения на основе данных педагогического анализа | деятельность, направленная на оптимальный выбор идеальных и реальных целей и разработку программ их достижения, на согласование прогнозов и планов на всех уровнях управления | перспективный план работы учреждения на 3-5 лет; |
организационно-исполнительская -организация | предполагает выполнение принятых решений конкретными людьми: учителями, детьми, родителями, представителями общественности. | предварительный подбор исполнителей, их распределение по местам работы, по времени, по последовательности вхождения в коллективное дело; | Методы, определяющие организационно-исполнительскую деятельность руководителей школы, должны учитывать специфичность объекта и субъекта управления в системе взаимодействий (отношений) и разделяться по целенаправленности (прямые и опосредованные), по формам (индивидуальные и коллективные), по способам, средствам и воздействиям (моральные, материальные, дисциплинарные и др.). Для оптимального достижения целей организации они могут иметь вариативное сочетание. |
контрольно-диагностическая - контроль | выявление отклонений величины фактических параметров управляемой системы от нормативов, служащих критериями оценки (цели, законодательные нормы), в измерении, оценке результатов выполнения программы, а так же предупреждений и устранение возможных или фактических отклонений от заданных целей | учебный процесс (качество и ход выполнения основных образовательных программ и Федеральных государственных образовательных стандартов; качество знаний, умений и навыков учащихся; состояние преподавания учебных дисциплин; продуктивность работы учителя; работа с одаренными детьми и пр.); | Тематический контроль направлен на углубленное изучение какого-либо конкретного вопроса в системе деятельности педагогического коллектива, группы учителей или отдельного учителя. Содержание тематического контроля составляют различные направления педагогического процесса, частные вопросы, но изучаемые глубоко и целенаправленно. |
регулятивно-коррекционная - регулирование | поддерживать тот или иной уровень организации системы в определенной ситуации. Но как только ситуация изменяется, функция регулирования нарушает стабильность организационной структуры, приводя ее в соответствие с новыми условиями. | Если педагогический анализ обеспечивает связь между управленческими циклами, то регулирование создает основу для перевода образовательного учреждения как системы или ее отдельных частей в качественно новое состояние, объединения всех видов деятельности. | диагностики, регулирования и коррекции, проводимые в школах. |
Таким образом, в современной научной литературе существует множество различных классификационных схем функционального состава управления. В работах В.Г. Афанасьева, А.И. Китова, Ю.А. Конаржевского, Б.Ф. Ломова, Р.Х. Шакурова, В.А. Якунина и др. выделяются следующие виды управленческой деятельности: постановка цели, планирование или принятие управленческих решений, организация, контроль, регулирование (или коррекция).
В теории менеджмента выделяются в основном следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.
Применяя метод наложения на обобщенный состав функций, выделяемых специалистами общественной науки, и сопоставляя их с составом принятых в менеджменте, можно отметить в составе наличие общих функций (постановка цели, планирование, организация, контроль) и функций, которые специфичны, например, регулирование, мотивация, стимулирование.
Все функции управленческой деятельности, объединяясь в единый цикл, сменяя друг друга, образуют цепочку: цель —> план —> деятельность —> реальный результат —> рефлексия.
Проект №2. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации УР по их уменьшению.
Принятие управленческих решений – это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения.
Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому руководитель в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска. Для анализа риска нужна прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском — выявление риска.
Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соответствующее решение по его снижению, необходимо собрать исходную информацию об объекте — носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.
В своей деятельности, старшего воспитателя, я руководствуюсь, во-первых, следующими теоретическими положениями из различных источников.
Риск — это возможная опасность потерь, поэтому принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов.
Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три результата (экономических и не только):
- отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);
- нулевой (никаких изменений);
- положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеющие смысла.
Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии организации могут служить поведение персонала организации, действия других организаций, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на:
- социально-политические,
- административно-законодательные,
- производственные,
- коммерческие,
- финансовые.
Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.
Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.
Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческого решения по их уменьшению.
Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:
- спрогнозировать будущие условия;
- разработать список возможных альтернатив;
- оценить все альтернативы;
- определить вероятность каждого условия;
- оценить альтернативы по выбранному критерию решения.
В моей деятельности не часто приходится приниматьуправленческие решения рисков, но всегда я начинаю работу начинаю именно с определения проблемной ситуации.
В зависимости от ситуации использую концептуальную таблицу «Десять управленческих ролей по определению Минцберга»
Таблица 1. Десять управленческих ролей по определению Минцберга
Роль | Описание | Характер деятельности по материялам обследования работы руководителей |
Межличностные роли | ||
Главный руководитель | Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера | Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
Информационные роли | ||
Приемник информации | Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно используют в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию | Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
Роли, связанные с принятием решений | ||
Предприниматель | Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «Проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов | Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
Р. Доусон выделяет девять принципов профессионально подхода к принятию решений: спокойно воспринимать ситуацию неопределенности, устанавливать последовательность приоритетов, уметь слушать, учитывать мнение окружающих, избегать стереотипов, проявлять гибкость, быть в согласии с мягким и жестким воздействием, реалистично оценивать условия и трудности, остерегаться сложностей. Практически все принципы я использую в своей деятельности при принятии решений в ситуации неопределенности и риска.
Однако, вывод о том, какое управленческое решение будет принято в ситуации неопределенности и риска, мы делаем вместе с руководителем ДОУ, просчитывая все риски, учитывая все альтернативы, собрав всю возможную информацию, поговорив и обсудив с коллегами все возможные последствия. Далее руководитель принимает решение самостоятельно, тем самым беря всю ответственность за это решение на себя.
Проект №3. Проектирование управленческой деятельности руководителя образовательной организации с применением технологий управления (по выбору обучающихся).
В последние годы система дошкольного образования в России претерпевает существенные изменения. Развитие системы дошкольного образования определяется тем, насколько эффективно осуществляется в ней управление и как происходит внедрение в практику дошкольных образовательных учреждений новейших научно-педагогических достижений в области управления.
Практика показывает, что многие проблемы современной системы дошкольного образования вызваны недостаточным уровнем персональной компетентности руководителей образовательных учреждений и отсутствием технологии ее развития.
А без целенаправленного и научно обоснованного управления сегодня невозможно обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива.
Каковы же составляющие технологии управленческой деятельности современного руководителя дошкольного образовательной организации?
На мой взгляд, успешное функционирование и практическое управление работой ДОУ неразрывно связано с составлением организационно - распорядительных, кадровых, финансово - хозяйственных, методических и других документов. Единый порядок в организации и ведении делопроизводства, внедрение новых информационных технологий в работе с документами являются необходимыми в рациональной организации документационного обеспечения управленческой деятельности.
Одной из важных составляющих технологии управленческой деятельности современного руководителя является грамотное планирование и принятие решений. Важным является умение руководителя мобилизовать на реализацию принятого решения педагогический коллектив, вызывать его положительную мотивацию, контролировать и доводить до конца принятое решение.
Как и в других образовательных организациях, коллектив педагогов нашего детского сада неоднороден: одни стремятся к творчеству и не хотят работать по шаблону, все время что-то придумывают, подсказывают, предлагают; другие – добросовестно выполняют свою работу, но не проявляют особой инициативы. Учитывая это, я стараюсь проектировать методическую работу в детском саду, включающую деятельность по созданию, внедрению и распространению лучшего педагогического опыта.
Одной из важных особенностей развития дошкольной образовательной системы являются инновационные механизмы развития.
В ситуации перехода образовательного учреждения в инновационный режим, важное значение приобретает выбор направлений и руководство инновационной деятельностью, отбор инновационного содержания образования, выбор и апробация современных педагогических технологий, позволяющих их реализовать.
Хочется подчеркнуть важность аналитической функции руководителя, который выступает в роли аналитика и эксперта всего того, что печатается, издается. При этом важно не только оценивать литературу, но и уметь выбирать ее, исходя из вида и целей своего дошкольного учреждения, уровня профессионального мастерства воспитателей.
Без целенаправленного и научно обоснованного управления сегодня невозможно обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива. Очень важно - создать коллектив единомышленников, имеющих единое педагогическое кредо, позиции, традиции, или, как сейчас модно говорить, создать свою команду. Немаловажным условием успешности этой команды является слаженность и единство требований.
Работать с людьми трудно, особенно с женщинами, и здесь обязательно умение владеть собой в критических ситуациях, предвидеть и предотвращать возможные конфликты в коллективе, понимать и оценивать возможности каждого сотрудника.
Педагогам больше нравится, когда их не консультируют как учеников, а когда с ними советуются. Поэтому необходимы нетрадиционные методы обучения коллектива, это такие интерактивные формы методической работы, как творческие группы, дискуссии, круглые столы, деловые игры, на мой взгляд, они дают наибольший результат.
Из практики я заметила, что задания, данные перед семинаром, тематическим педсоветом подталкивают к повышению уровня знаний и умений даже пассивных педагогов.
Таким образом, современному руководителю очень важно прогнозировать, видеть «на несколько шагов вперед», если нужно, эффективно пользоваться методами убеждения, поощрять деловые дискуссии и руководить ими, использовать методы суггестивного воздействия на коллектив, на человека, систематически анализировать стиль общения с педагогами, воспитанниками, родителями, гибко изменять стиль управления в зависимости от ситуации.
На мой взгляд, современный руководитель, обладающий технологией управления современной дошкольной организацией – это специалист, эксперт-аналитик, готовый работать в инновационном режиме и умеющий организовать инновационную и экспериментальную работу в своей дошкольной организации, владеющий новыми информационными технологиями, коммуникативный человек, умеющий слушать и слышать других. От его управленческой компетенции и профессионализма зависит успешное развитие дошкольной организации.
