Совершенствование системы мотивации педагогического персонала в детском саду №1 «Солнышко»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ»

Кафедра управления и права

ВЫПУСКНАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

Анализ системы мотивации педагогического коллектива в образовательной организации

Выполнил: слушатель программы ДПП
«Менеджмент в образовании»
Комайгородская Евгения Викторовна

Руководитель: старший преподаватель кафедры управления и права
Полуэктова Анастасия Викторовна
«___» _________ 2017 г.

Работа рассмотрена и допущена к защите Зав. кафедрой управления и права
Н.В. Вечканова / _____________________
«___» _________ 2017 г.

Южно-Сахалинск
2017
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….

3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………………………

6

1.1 Понятие и сущность мотивации труда……………………………………...

6

1.2 Типы и элементы системы мотивации труда………………………………

11

1.3 Способы оценки эффективности системы мотивации труда……………...

17

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД №1 «СОЛНЫШКО» Г. МАКАРОВА»……………………………………………..

23

2.1 Общая характеристика учреждения ………………………………………..

23

2.2 Анализ системы мотивации педагогического персонала учреждения…..

30

2.3 Оценка эффективности системы мотивации педагогического персонала учреждения…………………………………………………..................................

39

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД №1 «СОЛНЫШКО» Г. МАКАРОВА»………………………………………………

44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..

52

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………........

55

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………..

59

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческим потенциалом является одной из наиболее важных сфер жизни организации, а центральное звено в управлении человеческим потенциалом - система мотивации сотрудников. Сегодня не вызывает сомнения, что грамотно построенная система мотивации способна многократно повысить эффективность организации, а само понятие «мотивация» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от организационно-экономического до философско-психологического.
Система мотивации должна обеспечивать непрерывное совершенствование методов мотивации труда сотрудников организации, с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего управленческого опыта.
Известно, что эффективная система мотивации педагогического персонала способствует повышению качества работы, результативности, уровня предоставляемых услуг, улучшает микроклимат в организации, а также помогает в достижении профессиональных целей, даёт положительную перспективу подготавливать педагогические кадры для инноваций, повышать самоуважение и, в конечном счете, предотвращать отток специалистов из учреждения.
На фоне повышенного внимания к этой проблеме особую актуальность приобретает вопрос об устойчивой мотивации профессионального развития педагогов.
В последнее время в образовательной системе происходят положительные изменения, позволяющие педагогу раскрыть свой творческий потенциал, быть активным участником инновационных процессов. Задача руководителя – использовать систему мотивации педагогического персонала, как процесс побуждения к деятельности для достижения, как личностных целей, так и целей организации.
Актуальность проблемы мотивации педагогической деятельности, является одной из наиболее сложных и мало разработанных. Практически нет специальных исследований, в которых бы прослеживалась взаимосвязь мотивов выбора и приверженности педагогической профессии и мотивации педагогической деятельности.
Актуальность данной темы состоит в существующем противоречии между необходимостью создания и развития эффективной системы мотивации труда педагогов и второстепенностью, на данный момент, мотивации как функции управления организацией.
Объект исследования – система мотивации персонала организации.
Предметом исследования являются элементы системы мотивации педагогического персонала организации.
Цель исследования заключается в разработке рекомендаций, направленных на повышение эффективности системы мотивации педагогического коллектива МБДОУ детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить понятие, типы и элементы системы мотивации труда;

• рассмотреть способы оценки эффективности системы мотивации труда;

• дать общую характеристику образовательному учреждению;

• провести анализ системы мотивации труда педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова»;

• разработать предложения по совершенствование системы мотивации педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова».

Выпускная аттестационная работа состоит из введения, трёх взаимосвязанных глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.
Во введении определяется актуальность темы исследования, цели, задачи, предмет и объект исследования, структура работы и методологический инструментарий.
В первой главе раскрываются теоретические основы мотивации труда в организации: рассматривается понятие, сущность, типы и элементы мотивации труда, а также способы оценки эффективности системы мотивации труда.
Во второй главе даётся общая характеристика МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова», проводится анализ системы мотивации педагогического персонала учреждения, а также даётся оценка эффективности системы мотивации педагогического персонала данного учреждения.
В третьей главе представлен ряд рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации педагогического коллектива МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова».
В заключении представлены выводы по результатам проведенного исследования.
Методологической базой исследования послужили такие методы, как: эмпирические, экономико-аналитические, логико-математические методы.
Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и управления персоналом, а именно работы: О.С. Виханского, А.П. Егоршина, М. Мескона и В.И. Герчикова.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность мотивации труда

Одной из главных задач руководителя организации всегда является определение целей (функционирования организации и эффективное распределение запланированных работ). Эффективное распределение позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность своих работников. При осуществлении подобного процесса управления руководители могут использовать различные принципы воздействия на работника, которые называются мотивацией.
Мотивация - это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации.¹
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил. Такие силы побуждают человека к какой-либо деятельности, задают определенные формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивов всегда лежат потребности.²
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
Впервые термин «мотивация» применил А. Шопенгауэр для объяснения поведения человека, после чего этот термин стал использоваться для объяснения причин поведения, в том числе и в процессе труда.³
С позиции менеджмента мотивация - это процесс побуждения человека или группы к деятельности, направленной на достижении целей организации.
Согласно точке зрения А. Б. Бакурадзе, «она может рассматриваться как процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих».⁴
Мотивация является одной функций менеджмента. В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:
По М. Мексону мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.⁵
Ю.А. Цыпкин дал следующее определение мотивации: «Мотивация – процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом».⁶
Казанцев А.К. определяет мотивацию, как функцию менеджмента, означающую процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.⁷
По мнению Н.А. Дубровского мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.⁸
Самыгин С.И. считает, что мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.⁹
Стартовая точка мотивационного процесса – наличие неудовлетворённости, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент – удовлетворение потребности.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.
Особое место в процессе мотивации занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой – его внутренним побудителем к действию.
Таким образом, под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.
В структуру мотива входят:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
- действие, необходимое для получения блага.
При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяют в основном лишь некоторые, наиболее значимые из них, совокупность которых называется мотивационным ядром.
В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:
- мотивы обеспечения, связанные с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи. Эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;
- мотивы призвания, состоящие в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;
- мотивы престижа, выражающиеся в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.¹⁰
Простейшая модель мотивации представлена на рисунке 1.1. Согласно данной модели мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Рисунок 1.1 - Модель мотивации
Из рисунка 1.1 следует, что значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, руководитель имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение тории мотивации и практическое применение ее положений позволяет руководителям добиться повышения степени удовлетворения работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, руководителям необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.
Таким образом, принимая во внимание вышеизложенное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Соответственно, во-первых, в исходном, содержательном смысле мотивация – это сложный процесс формирования у субъекта внутренних побудительных сил к действию под влиянием внешних стимулов и внутренних характеристик сознания (потребностей, интересов, ценностных ориентаций). В данном значении мотивация – субъективный процесс, происходящий в сознании человека и оказывающий влияние на его поведение.
Во-вторых, в функциональном смысле, мотивация может рассматриваться как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей. В таком понимании мотивация – важнейшая функция управления, причем как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельной организации. На уровне социума мотивирующие воздействия реализуются (прямо или косвенно) через систему важнейших социальных институтов, формируя «мотивационную среду», воздействуя на формирование системы ценностей, развитие потребностей и интересов членов общества. На уровне организации мотивация – функция менеджмента, воздействие на формирование мотивов поведения работников.

1.2 Типы и элементы системы мотивации труда
При рассмотрении сущности системы мотивации педагогического персонала в образовательной организации, следует учитывать, что единой системы мотивации не существует, она индивидуальна для каждой организации, её сложность, многогранность, вариативность, эффективность могут быть разными. Разнообразие видов и форм систем мотивации зависит от многих факторов, например от бюджета и размера организации, количества персонала и т.д.
Система мотивации в организации:

• это искусственно созданная и регулируемая руководством организации совокупность потребностей работников, путей, механизмов, возможностей и доступности их удовлетворения, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу, а так же лояльность своих сотрудников;

• это совокупность процессов применения руководством организации воздействий в отношении работника, которые направлены на обеспечение его повиновения, формирования направления его поведения и на побуждение к активности в ходе осуществления им трудовой деятельности. Данная система направлена на ограничение или улучшение возможностей удовлетворения потребностей работника.

Элементы системы мотивации труда.
Система мотивации трудовой деятельности персонала организации включает следующие основные элементы: цели и задачи системы; стратегию и политику организации в области мотивации; принципы мотивации труда; функции системы мотивации труда; структуру системы мотивации; технологию формирования системы мотивации.
Наглядно элементы системы мотивации трудовой деятельности организации показаны на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Элементы системы мотивации труда персонала в организации
Типы мотивирования.
В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.
Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.
Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками.¹¹
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Типы мотивации труда.
В зависимости от потребностей, которые удовлетворяет мотивация, Ш. Н. Чхартишвили выделяет следующие типы мотивации труда:
Импульсивная – мотивация, направленная на удовлетворение актуализированной в настоящий момент потребности и способная принести удовлетворение здесь и сейчас (открытие возможностей немедленного удовлетворения возникшей потребности). Приводит к удовлетворению и радости в текущий момент.
Мотивация, обусловленная долженствованием – мотивация, которая опирается на искусственно актуализируемые потребности гипотетически способные принести удовлетворение в будущем. Требует отказаться от насущных потребностей ради цели, ценность которой не определяется состоянием субъекта и среды в данный момент.
В.И. Герчиков  выделяет 5 основных типов мотивации к труду, считая, что они могут быть комбинированы в каждом человеке.¹²
Типы мотиваций к труду по В.И. Герчикову:
Инструментальная - сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок, поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.
Патриотическая - основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии. Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.
Профессиональная - работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.
Хозяйская (мотивация руководящих работников) выражается в добровольном принятии работником на себя полной  ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.
Люмпенизированная (избегательная) -  работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Человеку с данным типом мотивации можно:

• поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации;

• он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше;

• он чрезвычайно зависим от руководителя, и принимает эту зависимость, как должное.

Кроме того, работник с люмпенизированной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.  
Помимо выделения вышеописанных типов мотивации к труду, В.И. Герчиков предложил четко определенные возможности стимулирования сотрудников с разными типами трудовой мотивации.
При этом он выделяет следующие виды стимулирования:

1. Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные – зарплата, премии, доплаты.

3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные.

5. Патернализм (забота о работнике).

6. Организационные – содержанием, условиями и организацией работы.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Стимулирование работников с разными типами мотивации представлено в таблице 1.1.
Обозначения:
И – инструментальная.
ПР – профессиональная.
П – патриотическая.
Х – хозяйская.
Л – люмпенизированная.
Таблица 1.1 - Стимулирование работников с разными типами мотивации

Виды

стимулирования

Типы мотивации

И

ПР

П

Х

Л

негативные

применимы денежной компонентой

запрещены

применимы знаковой компонентой

запрещены

базовые

денежные

базовые

применимы

нейтральные

применимы

нейтральные

натуральные

применимы денежной компонентой

применимы при акценте на профессиональных достижениях

применимы знаковой компонентой

применимы денежной компонентой

базовые

моральные

запрещены

применимы

базовые

нейтральные

нейтральные

патернализм

запрещен

запрещен

применим

запрещен

базовый

организационные

нейтральные

базовые

нейтральные

применимы

запрещены

участие в совладении и управлении

нейтральные

применимы

применимы

базовые

запрещены

В таблице 1.1 слово «базовые» означает, что для сотрудника с данным типом мотивации в основном должен применяться только этот вид стимулирования, слово «нейтральные» означает, что этот вид стимулирования не окажет заметного стимулирующего воздействия на сотрудника с данным типом мотивации.
Тип мотивации формируется под воздействием ряда факторов. Чаще всего это состояние экономики, уровень жизни населения, образование, культурные традиции.
Таким образом, структуризация мотивационного потенциала организации дает представление о соотношении ценностных ориентаций персонала. Исследование структуры работников по типам мотивации является важной задачей, решение которой позволяет построить систему мотивационных мер, учитывающих трудовую направленность работников.

1.3 Способы оценки эффективности системы мотивации труда

Систему мотивации труда персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать, для этого нужно знать, в каком направлении двигаться, какие изменения и, в какой области системы мотивирования проводить и т.п. В то же время измерение эффективности системы мотивации персонала - сложная методическая проблема.
Система мотивации будет эффективно работать только в тех условиях, с учетом которых она была сформирована. Эффективность системы мотивации определяется ее соответствием целям и задачам, а также тем условиям, в которых она возникла и используется.
Система мотивации является составной частью системы управления персоналом в организации, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.
Для изучения потребностей и мотивов работников используются социальные и психологические методы исследования.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.¹³
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.
Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества организации.
Несмотря на теоретические изыскания – измерение эффективности системы мотивации организации - это сложная методическая проблема.
Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое».¹⁴
В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные — как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».¹⁵
Способы оценки эффективности системы мотивации труда персонала, которые предлагаются руководителям для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов».
1. Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
2. Диагностическое интервью - требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации руководителей. Кроме того, на основании мнения руководителей можно составить обобщенную характеристику ситуации по организации, оценив общий уровень мотивации сотрудников.
При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».
3. Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.
С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.
4. Проективные методики - основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту. Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.
Знание мотивационных компонентов позволяет руководителю составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке системы мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала.
Критерии эффективности системы мотивации.
Критерий 1. Воздействие на достижение целей организации.
Один из критериев эффективности - ее воздействие на достижение стратегической цели организации. То есть, прежде чем создать систему мотивации в организации, нужно определиться в целях, стратегии организации и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей организации.
По утверждению Нортона и Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».¹⁶
То есть, при внедрении системы мотивации важно установить цели перед персоналом исходящие из целей организации, то есть провести так называемую декомпозицию целей.
Критерий 2. Комплексность системы мотивации.
Система не будет эффективной, если она не будет комплексной.
Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему нематериальной мотивации - возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.
Критерий 3. Учёт мотивационных факторов сотрудников (в особенности - ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие, которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.
Критерий 4. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике).
На сегодняшний день оценка персонала включает в себя: оценку результативности, оценку компетенций, оценку выполнения индивидуального плана развития.
То есть эффективная система мотивации должна мотивировать не только на повышение результативности сотрудника, но и на его развитие, рост лояльности, приверженности организации и т.д.
Здесь тоже есть ограничение: не существует идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем - повышению лояльности, приверженности организации.
Критерий 5. Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке, внутренней среды организации, корректировке целей организации без изменения механизма мотивирования.
При изменениях меняются цели, показатели, веса, критерии измерения, таблицы мотивации, оставляя механизм в целом неизменным.
Таким образом, в результате изучения, теоретических основ системы мотивации труда в организации, можно сделать следующие выводы:
Мотивация – это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей.
В системе ценностей организации, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными. Мотивация труда персонала должна носить системный характер.
Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал организации, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая в организации.
Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации.

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД №1«СОЛНЫШКО» Г. МАКАРОВА»

2.1 Общая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова», зарегистрировано в Управлении Федеральной регистрационной службы по Сахалинской области 23 марта 2010 года, свидетельство № 65 АВ 067979, как муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 1 «Солнышко» г. Макарова».
Тип – дошкольное образовательное учреждение.
Организационно-правовая форма – муниципальное бюджетное учреждение.
Учреждение осуществляет свою образовательную, правовую и хозяйственно-экономическую деятельность в соответствии со следующими нормативно правовыми актами:

• Конституцией Российской Федерации;

• Гражданским кодексом Российской Федерации;

• Бюджетным кодексом Российской Федерации;

• Налоговым кодексом Российской Федерации;

• Трудовым кодексом Российской Федерации;

• Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 г. №273-ФЗ;

• Федеральным законом от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях»;

• Федеральным государственным образовательным стандартом дошкольного образования;

• Порядком организации и осуществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным программам – образовательным программам дошкольного образования;

• Законами и нормативными правовыми актами Российской Федерации и Сахалинской области;

• правовыми актами муниципального образования «Макаровский городской округ»;

• Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты;

• Государственными санитарно-эпидемиологическими правилами и нормами;

• Уставом;

• договором, заключаемым между учреждением и родителями (законными представителями);

• локальными актами учреждения.

Учредителем учреждения является муниципальное образование «Макаровский городской округ» Сахалинской области в лице отдела образования муниципального образования «Макаровский городской округ» Сахалинской области.
МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» - отдельно стоящее, кирпичное, двухэтажное здание. Общая площадь- 987м². Построено по типовому проекту, рассчитано на 6 групп. По санитарным нормам МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» рассчитано на пребывание 115 воспитанников. Также в состав МБДОУ входят - разновозрастная группа п. Восточное и две разновозрастные группы «А» и «Б» с. Новое. Всего МБДОУ посещают 164 воспитанника.
Структура, количество групп, количество мест и наполняемость групп представлено в таблице 2.1.
Количество мест – 164, фактически посещают детский сад 164 воспитанника.
Таким образом, детский сад полностью укомплектован детьми.

Таблица 2.1 - Структура, количество групп, количество мест и наполняемость групп МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова»

Название группы

Возраст детей
(лет)

Направленность

Количество детей

1. Подготовительная к школе

6 - 7

общеразвивающая

25

2. Старшая

5 - 6

общеразвивающая

23

3. Средняя группа «А»

4 - 5

общеразвивающая

21

4. Средняя группа «Б»

4 - 5

общеразвивающая

19

5. Первая младшая группа

2 - 3

общеразвивающая

19

6. Группа раннего возраста

1,5 - 2

общеразвивающая

16

7. Разновозрастная группа с. Восточное

3- 7

общеразвивающая

17

8. Разновозрастная группа №1 с. Новое

3 - 5

общеразвивающая

12

9. Разновозрастная группа №2 с. Новое

5 - 7

общеразвивающая

12

ИТОГО:

164

В учреждение принимаются дети в возрасте от 1 года 6 месяцев до 8 лет, проживающие на территории муниципального образования «Макаровский городской округ». Количество групп в Учреждении определяется учредителем исходя из их предельной наполняемости. Прием детей осуществляется на основании направления отдела образования муниципального образования «Макаровский городской округ» Сахалинской области. Групповые помещения для младших дошкольников расположены на первом этаже. Пищеблок и прачечная оснащены современным технологическим оборудованием. Медицинский блок расположен на I этаже; состоит из 2-х помещений: кабинет медицинской сестры, процедурный. В МБДОУ имеется музыкальный зал для музыкальных занятий и занятий физической культурой.
Режим работы МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» - 12 часовое пребывание с 7.30 час по19.30 час, 5 дней в неделю. Выходные дни: суббота, воскресенье и праздничные дни.
Учреждение осуществляет образовательную деятельность в соответствие с Лицензией от 29 декабря 2014 г. серии 65Л01 № 0000143 регистрационный № 143-ДС на право осуществления образовательной деятельности по основной и дополнительным общеобразовательным программам.
Детский сад работает по основной образовательной программе МБДОУ, которая разработана на основе примерной образовательной программы под редакцией Вераксы Н.Е и др. «От рождения до школы», используются парциальные программы, пособия и технологии.
Также, воспитанники получают дополнительное образование по дополнительным образовательным программам. Дополнительное образование осуществляется бесплатно, согласно расписанию по направлениям:

• художественно – эстетическому;

• познавательно – речевому;

• духовно – нравственному.

С февраля 2017 года МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» предоставляет платные образовательные услуги в виде школы раннего развития «Кроха» для детей от одного года до полутора лет, не посещающих детский сад.
Стратегическое управление в МБДОУ осуществляется в соответствии с программой развития МБДОУ на 2015 – 2019 год. Основной целью и задачами, которой является создание в детском саду системы интегрированной модели развивающего образовательного пространства, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование. Создание воспитательно-образовательных, коррекционно-развивающих условий, обеспечивающих равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе. Повышение качества образования и воспитания в МБДОУ через внедрение современных педагогических технологий, в первую очередь игровых, с учетом ведущего вида детской деятельности детей дошкольного возраста, а так же информационно-коммуникационных.
В учреждении ведётся инновационная работа по экологическому воспитанию дошкольников. В 2016 году ему присвоен статус региональной инновационной площадки на тему: «Повышение экологической культуры дошкольников посредством организации экологической тропы в условиях реализации ФГОС ДО».
В 2016 году МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» получило грант Министерства образования Сахалинской области на развитие инновационной площадки в размере семисот пятидесяти тысяч рублей.
Структура управления МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура управления МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова»
Ответственность за деятельность муниципального дошкольного образовательного учреждения перед учредителем несет прошедший соответствующую аттестацию заведующий, осуществляющий непосредственное руководство этим учреждением. В компетенцию руководителя входит создание системы организационных взаимоотношений во вверенном ему учреждении, построение структуры управления. Заведующий ДОУ является единоличным руководителем, а органы самоуправления определяются Уставом ДОУ. В нормативных документах прописаны следующие органы самоуправления:  совет ДОУ, общее собрание трудового коллектива, педагогический совет.
Старший воспитатель осуществляет руководство учебно-воспитательной работой учреждения. Завхоз отвечает за сохранность здания дошкольного учреждения и имущества, организует материально-техническое снабжение педагогического процесса, обеспечивает чистоту и порядок в помещениях и на участке, противопожарную безопасность и организацию труда обслуживающего персонала.
Медсестра контролирует санитарное состояние помещений и участков МБДОУ, соблюдение санитарно-противоэпидемиологического режима, качество доставляемых продуктов, организацию питания и качество приготовления пищи, обеспечивает медицинское обслуживание детей, принимает участие в физкультурно-оздоровительной работе с детьми, проводит санитарно-просветительскую работу.
Организационная структура управления.
Дошкольное учреждение имеет управляемую и управляющую системы. Управляемая система состоит из взаимосвязанных между собой коллективов: педагогического, медицинского и обслуживающего.
Организационная структура управления в дошкольном учреждении представляет собой совокупность всех его органов с присущими им функциями. Она может быть представлена в виде трех уровней.
На первом уровне управления находится заведующий детским садом, который осуществляет руководство и контроль за деятельностью всех структур. Указания и распоряжения заведующего обязательны для всех участников образовательного процесса.
Общее руководство учреждением осуществляет педагогический совет, в состав которого входят все педагоги. Педагогический совет решает вопросы своей деятельности на заседаниях. Педагогический совет правомочен:

• принимать Устав, изменения и дополнения, вносимые в Устав;

• утверждать расписание непосредственно образовательной деятельности;

• определять направление непосредственно образовательной деятельности учреждения;

• утверждать годовой план работы ДОУ;

• принимать программы воспитания и обучения в учреждении;

• рассматривать вопросы повышения квалификации и переподготовки кадров;

• рассматривать и утверждать методические направления работы с детьми в различных группах, а так же все другие вопросы содержания, методов и форм воспитательно-образовательного процесса.

На втором уровне управление осуществляют старший воспитатель, завхоз, медицинская сестра, которые взаимодействуют с соответствующими объектами управления. На этом уровне заведующий осуществляет непосредственную и опосредованную реализацию управленческих решений через распределение обязанностей между административными работниками с учетом их подготовки, опыта, а так же структуры дошкольного учреждения.
Третий уровень управления осуществляют воспитатели, специалисты и младший обслуживающий персонал. На этом уровне объектом управления являются дети и их родители.
Указания, даваемые старшим воспитателем, медсестрой, завхозом, в пределах их компетенции, так же обязательны для всех работников.
Таким образом, управление МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» носит демократический, государственно-общественный характер и осуществляется на основе принципов единоначалия и самоуправления

2.2 Анализ системы мотивации педагогического персонала учреждения

Коллектив МБДОУ составляет 57 человек. Из них 25 человек это руководство и педагогический состав.
Анализ педагогического состава МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» по категориям за 2014 – 2016 гг. представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Анализ состава и структуры педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» за период 2014 – 2016 гг.

Педагогический персонал

2014 год

2015 год

2016 год

Изменения

2015/2014

2016/2015

чел.

уд. вес,
%

чел.

уд. вес,
%

чел.

уд. вес,
%

чел.

%

чел.

%

1. Воспитатель

16

88,90

20

83,32

20

80,0

+4

25

0

0

2. Старший воспитатель

1

5,55

1

4,17

1

5,0

0

0

0

0

3. Музыкальный руководитель

1

5,55

1

4,17

1

5,0

0

0

0

0

4. Инструктор по физической культуре

-

-

1

4,17

1

5,0

+1

-

0

0

5. Учитель - логопед

-

-

1

4,17

1

5,0

+1

-

0

0

6. Педагог - психолог

-

-

-

-

1

5,0

0

0

+1

-

Итого:

18

100

24

100

25

100

+6

33,3

+1

4,2

Согласно данным таблицы 2.2 педагогический состав за три года увеличился на 7 единиц. На сегодняшний день учреждение полностью укомплектовано педагогическим персоналом, вакантных должностей нет. Открываются новые ставки специалистов в связи с требованиями ФГОС ДО и «Законом об образовании РФ», так в 2015 году были открыты ставки учитель – логопед и инструктор по физической культуре, а в 2016 году в штат была введена ставка педагога – психолога, в 2017 году планируется открытие ставки учителя – дефектолога. Педагогический персонал женский.
В таблице 2.3 представлен возрастной состав педагогического персонала учреждения.
Согласно данным таблицы 2.3 в МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» молодой коллектив, работники в основном до 50 лет. Средний возраст коллектива составляет 38, 25 лет. Возрастной состав стабильный. В учреждении существует кадровый резерв, разработан перспективный план    развития персонала с целью осуществления прогноза изменения кадрового состава. В рамках этого плана методом ротации 1 младший воспитатель получил среднее профессиональное образование и перешёл на должность воспитателя и уже получил первую квалификационную категорию,  ещё 5  помощников воспитателя в заочной форме получают дошкольное педагогическое образование. Они находятся в резерве учреждения на должность воспитатель.
Таблица 2.3 – Анализ состава и структуры педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» по возрастному признаку за 2014 – 2016 гг.
Возраст

2014 год

2015 г.

2016 г.

Изменения

2015/2014

2016/2015

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

%

чел.

%

20 – 24 лет

1

5,55

4

16,7

5

20,0

+3

300

+1

25

25 - 29 лет

2

11,1

3

12,5

4

16,0

+1

50

+1

33,3

30 – 34 лет

2

11,1

2

8,23

3

12,0

0

0

+1

50

35 – 39 лет

4

22,2

4

16,7

4

16,0

0

0

0

0

40 – 44 лет

3

16,7

4

16,7

3

12,0

+1

33,3

-1

-25

45 – 49 лет

3

16,7

3

12.5

4

16,0

0

0

+1

33,3

50 – 54 лет

2

11,1

3

12,5

1

4,0

+1

50

-2

-66,7

55 – 59 лет

1

5,55

1

4,17

1

4,0

0

0

0

0

Итого

18

100

24

100

25

100

+6

33,3

+1

4,2

Высшее образование имеют 33,3% педагогов, среднее профессиональное – 66,7%. Средний педагогический стаж педагогов составляет – 8, 57 лет.
Все педагоги МБДОУ в соответствии с перспективным планом развития персонала проходят аттестацию и курсовую подготовку.
Динамика повышения квалификации педагогическими работниками МБДОУ на КПК представлено в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Динамика повышения квалификации педагогическими работниками МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» за 2014-2016 гг.

КПК

2014 год

2015 год

2016 год

Изменения

2015/2014

2016/2015

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

%

чел.

%

Педагоги (прошли)

1

4,2

8

33,3

16

64

+7

700

+8

100

Итого педагогов

18

100

24

100

25

100

+6

33,3

+1

4,2

Из данных таблицы 2.4 следует, что администрацией МБДОУ проводится активная работа по прохождению курсов повышения квалификации педагогами. В настоящее время в МБДОУ отсутствуют задолжники по курсовой подготовке. В последнее время МБДОУ активно использует дистанционные КПК для повышения квалификации педагогов, так как при помощи дистанционных КПК можно охватить большое количество педагогов одновременно без отрыва от производства. На сегодняшний день 9 педагогов МБДОУ, одновременно, прошли КПК дистанционно в автономной некоммерческой организации дополнительного профессионального образования «Уральский институт повышения квалификации и переподготовки» по направлению «Экологическое образование детей дошкольного возраста: развитие кругозора и опытно-исследовательская деятельность в рамках реализации ФГОС ДО» (108 часов)» по заочной форме обучения, реализуемой, с использованием дистанционной образовательной технологии (ДОТ).
Прохождение аттестации педагогических работников учреждения за последние 3 года отражено в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Динамика повышения квалификационной категории педагогами МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» за 2014-2016 гг.

Повышение квалификационной категории

2014 год

2015 год

2016 год

Изменения

2015/2014

2016/2015

чел.

уд. вес,%

чел.

уд. вес,%

чел.

уд. вес,%

чел.

%

чел.

%

Педагоги (повысили)

1

5,5

2

8,3

4

16

+1

100

+2

100

Итого педагогов

18

100

24

100

25

100

+6

33,3

+1

4,2

Проанализировав данные таблицы 2.5 можно сделать вывод, что наблюдается положительная динамика повышения квалификационной категории педагогами учреждения. Однако, требуется системная, планомерная работа над улучшением данного показателя, так как в МБДОУ нет ни одного педагога с высшей категорией и удельный вес с первой категорией невелик.
Активность педагогов организации в муниципальных, региональных и всероссийских мероприятиях за последние 3 года, способствующих профессиональному росту представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика активности педагогов МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» в мероприятиях различного уровня, направленных на повышение профессиональных компетентностей за 2014-2016 гг., %
Из данных рисунка 2.2 следует, что наблюдается положительная динамика повышения активности педагогического персонала учреждения в мероприятиях различного уровня, способствующих повышению профессиональной компетентности педагогов:
в 2014 году 70 % педагогов учреждения приняли участие в мероприятиях муниципального уровня, 30 % участвовали в региональных мероприятиях, а 12 % педагогов стали участниками всероссийских мероприятий;
в 2015 году 90 % педагогов приняли участие в мероприятиях муниципального уровня; 50 % участвовали в региональных мероприятиях, а 20 % педагогов стали участниками всероссийских мероприятий;
в 2016 году 100 % педагогов приняли участие в мероприятиях муниципального уровня; 55 % участвовали в региональных мероприятиях, а 25 % педагогов стали участниками всероссийских мероприятий.
Коллектив детского сада  стабилен, педагоги обладают достаточно высоким уровнем профессионализма, образования.
Вместе с тем, можно говорить  о некотором профессиональном  выгорании отдельных педагогов, недостаточной мотивации к внедрению  инноваций, развивающих технологий. Не все  воспитатели одинаково активно  представляют  свой опыт работы даже на  уровне ДОУ. Как правило, это одни и те же педагоги. В данной ситуации необходимо  определить такие методы мотивации, которые будут  способствовать  пробуждению творческой  активности  педагогов, вовлечению их в инновационный процесс. Следовательно, руководству учреждения необходимо усилить мотивацию педагогов на повышение активности участия в мероприятиях регионального и всероссийского уровня.
Все педагоги МБДОУ вовлечены в инновационную деятельность экологической направленности. Весь педагогический коллектив активно участвует в методической работе как внутри учреждения, так и в городской методической сети: педагоги организуют открытые занятия, выступают на образовательных форумах, педагогических чтениях, участвуют в методических конкурсах - тем самым пополняя свое профессиональное портфолио и повышая уровень своей квалификации.
По итогам 2016 года организация вошла в тройку лучших учреждений района.
Анализируя полученные данные можно отметить следующее. В целом показатели МБДОУ улучшаются, над некоторыми нужно ещё работать. Особенно остро стоят перед руководством МБДОУ задачи на повышение мотивации педагогов на повышение своей квалификационной категории и участие в мероприятиях различного уровня и профессиональных конкурсах.
Проблема выбора путей мотивации педагогов чрезвычайно актуальна для администрации образовательного учреждения. В связи с этим, были изучены особенности мотивации труда в МБДОУ, выявлены ключевые факторы, оказывающие влияние на качество и результативность труда педагогов и была проведён анализ существующей системы мотивации учреждения, и на основе полученных данных разработана специфическая система мотивации в образовательном учреждении.
Модель системы мотивации педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» представлена в таблице 2.6.
Таким образом, из данных таблицы 2.6 следует, что система мотивации педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» направлена на повышение мотивации педагогов к повышению уровня квалификации, прохождению аттестации, рост профессионального мастерства и, как следствие, улучшение качества воспитательно - образовательного процесса.
Таблица 2.6 – Модель системы мотивации педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова»

Концепция

- Разработка и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования педагогического труда.
- Использование современных технологий управления.

Принципы

- Системность - Гибкость
- Последовательность - Эффективность
- Организованность - Наличие обратной связи
- Результативность

Технология построения

- Стимулы профессионального развития педагогов.
- Система повышения профессионального уровня педагогов.
- Сопровождение молодых специалистов.
- Портфолио профессионального мастерства.

Стимулы профессионального развития педагогов

- Мотивы саморазвития, реализации себя, самоутверждения, причастности к делам коллектива.
- Вознаграждения, которые могут использоваться за эффективное профессиональное развитие (авторские программы, КПК, КПП, методическая работа, обобщение опыта, творческие группы и т.д.)

Система повышения профессионального
уровня

- Самообразование и самосовершенствование педагогов через участие в педагогический совете, методическом объединении педагогов, семинарах, творческих, проблемных группах.
- Участие в конкурсах профессионального мастерства различного уровня.
- Курсовая подготовка, профессиональная переподготовка.
- Аттестация.

Ожидаемые результаты

- Улучшение качества образовательного процесса.
- Карьерный рост (как горизонтального, так и вертикального).
- Рост профессионального мастерства.

Показатели качества реализации

- Критерии оценки результативности деятельности сотрудников для начисления стимулирующей части заработной платы
- Высокий квалификационный уровень педагогов
- Личные достижения педагогов
- Достижения ДОУ
- Стабильность работы педагогического коллектива

Мотивация педагогов учреждения осуществляется различными способами:
1. Материальное стимулирование. В МБДОУ разработано положение о стимулирующих выплатах работникам (Приложение 1). Согласно ему педагоги получают стимулирующие выплаты за выслугу лет, молодым специалистам, премии по итогам работы за месяц, премию за выполнение особо важных и срочных работ, материальную помощь.
Премиальный фонд на выплату премий составляет в расчете на год для педагогических работников учреждения не менее 55 % от суммы двенадцатикратного размера должностных окладов, ставок заработной платы.
Разработаны критерии премирования всех педагогических работников.
Однако критерии премирования для педагогов разработаны недостаточно и не отражают эффективность работы педагога в течение месяца. Так, например, одним из критериев оценки результативности деятельности воспитателя в течение месяца является отсутствие или снижение количества пропускаемых детьми дней, а в показатели премирования профессиональной деятельности музыкального руководителя входит такой критерий, как активное взаимодействие с социумом. В критерии эффективности работы учителя-логопеда и педагога-психолога внесён такой критерий, как работа без больничных листов, что совершенно не отражает качество его работы в течение месяца. В критерии эффективности инструктора по физической культуре внесены такие критерии, как оформление информации для родителей воспитанников и проведение мероприятий с детьми, что и так входит в состав его должностных обязанностей.
Некоторые показатели существующей стимулирующей системы оказались контрпродуктивны. Педагоги увлеклись «зарабатыванием» премий за счет малозначимых интернет-конкурсов детского творчества, рассылая фотографии «детских» творческих работ, выполненных их родителями и получая гарантированные за счет уплаченного «оргвзноса». Дипломы и Сертификаты, которые рассылают в тысячных экземплярах предприимчивые организаторы. Однако же, наиболее важные критерии по снижению заболеваемости детей, повышению посещаемости, улучшение показателей динамики детского развития не вдохновляют их на «трудовые подвиги».
Таким образом, существующие критерии и показатели оказались формальными и приучили сотрудников считать стимулирующие выплаты гарантированной частью своей заработной платы просто за то, что они приходят на работу и выполняют свои должностные обязанности.
Таким образом, критерии премирования педагогических работников по итогам работы за месяц недостаточно разработаны и не способствуют повышению мотивации педагогов к трудовой деятельности.
Также в МБДОУ распределением материального стимулирования занимается руководитель учреждения, что не способствует повышению мотивации педагогов к трудовой деятельности, так как руководитель не всегда может точно оценить эффективность работы того или иного сотрудника в течение месяца.
Таким образом, система материального стимулирования эффективна, если обеспечивает адекватную оценку трудовой деятельности работника и его вклада в деятельность этого учреждения. Однако такая система будет очень трудоёмкой как в разработке, так и в эксплуатации. Для неё необходимы хорошо проработанные и детально прописанные стандарты работы, тщательно проработанные нормы, скрупулезная система оценки трудового вклада каждого работника, что и является одной из задач руководства учреждения для повышения мотивации педагогов к трудовой деятельности.
2. Нематериальное (моральное) стимулирование.
Следует отметить, что в МБДОУ применяется не только материальное стимулирование в денежной форме, но и моральное стимулирование такое как:

• благодарность в приказе;

• публичная похвала;

• доброжелательный разговор с позитивной оценкой конкретной работы,

• выражение личной благодарности руководителем учреждения;

• похвала, высказанная после посещения образовательной деятельности;

• направление на муниципальные или региональные конкурсы профессионального мастерства;

• выдвижение на награждение благодарственным письмом или грамотой отдела образования или администрации МО «Макаровский городской округ» Сахалинской области.

• награждение педагога благодарственным письмом, грамотой, дипломом МБДОУ или общественной организации;

• предоставление права педагогу вести школу молодого педагога, школу передового опыта, методическое объединение и т. п.;

• предложение возглавить творческую группу;

• включение в состав жюри конкурсов, экспертные советы;

• публикация о педагоге в средствах массовой информации или на сайте МБДОУ.

Самым мощным мотивирующим средством трудового поведения педагога является интерес к работе. Чем больше знаний имеет педагог, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её процесс, а не только плата за труд. А этому способствует разработанная система повышения квалификации педагогов: самообразование, посещение методических объединений, участие в методических мероприятиях МБДОУ, города, включая научно-практические конференции, курсы повышения квалификации.
Для высококвалифицированных педагогов, работающих на доверии, важен мотив справедливости, а это очень высокая оценка их труда со стороны администрации и коллег.
Таким образом, в МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» разработана система мотивации педагогов к трудовой деятельности ориентированная на миссию учреждения - создание благоприятных условий для полноценного проживания ребенком дошкольного детства и повышение конкурентоспособности МБДОУ за счет повышения качества образовательного процесса, расширения количества образовательных услуг.
Для повышения мотивации педагогов МБДОУ используется сочетание как материальной, так и моральной мотивации.
2.3 Оценка эффективности системы мотивации педагогического персонала учреждения

Эффективность любой трудовой деятельности, в том числе и педагогической, в значительной степени определяется мотивацией работников. Мотивация деятельности МБДОУ Детский сад №1«Солнышко» г. Макарова» сама по себе имеет сложную структуру, а используемые механизмы материального стимулирования и нематериальной мотивации в социально-экономической системе учреждения отвечают двум основным требованиям:

• инструменты материального и нематериального стимулирования способствуют повышению качества педагогического труда, его социальной эффективности, более полному выполнению работниками их основных и дополнительных обязанностей;

• удовлетворение личностных потребностей педагогических работников, как материальных, так и нематериальных - в общении, признании, социальной значимости своей работы, причастности к профессиональному коллективу, самореализации (достижении), профессиональном развитии и карьерном росте.

Система мотивации персонала МБДОУ Детский сад №1«Солнышко» г. Макарова» - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.
Таким образом, руководство МБДОУ Детский сад №1«Солнышко» г. Макарова» использует различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они: работали в учреждении, работали хорошо и работали именно так, как необходимо данному учреждению.
Для оценки эффективности системы мотивации педагогического персонала организации потребовалась первичная информация, которая была получена с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.
В оценке эффективности системы мотивации принимали участие 24 педагога учреждения.
Один из критериев эффективности системы мотивации - ее воздействие на достижение стратегической цели организации. То есть, прежде чем создать систему мотивации в организации, нужно определиться в целях, стратегии организации и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей организации. Поэтому необходимо, чтобы каждый педагог понимал свой вклад в достижении стратегической цели организации.
Для того чтобы узнать понимание личной значимости каждого педагога в общей стратегии организации был проведён опрос, результаты которого показали, что все педагоги МБДОУ правильно понимают главную цель своей работы и свой вклад в достижении данной цели.
С помощью методики А.Ф. Фидлера (Приложение 2) была проведена оценка психологической атмосферы в коллективе, так как диагностика может быть применима только в том случае, когда есть определённый уровень доверия сотрудников к руководителю, отсутствуют серьёзные конфликты в коллективе. В результате проведения диагностики по данной методике было выявлено, что в дошкольном учреждении благоприятная психологическая обстановка.
Удовлетворенность персонала условиями, отражает социальную сторону трудовой деятельности. Она имеет функционально-производственную значимость, влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей.
В анкете «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы» (Приложение 3) респондентам необходимо было оценить, в какой мере их удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы.
Анализ результатов анкетирования показал, что сам процесс выполняемой работы вполне удовлетворяет более половины педагогического коллектива (54 %).
Для того чтобы проанализировать и оценить эффективность системы мотивации в учреждении необходимо было определить тип мотивации каждого педагога и проанализировать соответствует ли существующая система мотивации типам мотивации педагогов работающих в учреждении.
Диагностика определения типов мотивации проводилась при помощи теста оценки мотивации В.И. Герчикова (Приложение 4).
Результаты диагностики представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Результаты диагностики определения типов мотивации педагогов МБДОУ Детский сад №1«Солнышко» г. Макарова в 2016 г., %
Обработка теста оценки мотивации В.И. Герчикова показала, что в педагогическом коллективе МБДОУ работают педагоги с преобладающими типами мотивации инструментальной (29,2 %) и патриотической (29,2 %), также в коллективе преобладает профессиональный тип мотивации (25 %), менее выражены люмпенизированный (16,6 %) и хозяйский (4,16 %) типы мотивации.
Таким образом, в учреждении необходимо применять полный комплекс стимулирующих мероприятий направленных на повышение мотивации педагогов, предложенных В.И. Герчиковым, так как в учреждении у педагогов имеют место все типы мотивации к трудовой деятельности.
Для диагностики мотивации сотрудников дошкольного образовательного учреждения мы использовали методику - анкетирование «Оценка мотивации сотрудников ОУ», предложенную Лепешовой Е.М. (Приложение 5). Главным результатом анкетирования стало ранжирование показателей, способствующих повышению мотивации персонала, а также влияющих на их демотивацию.
По результатам анкетирования, 47 % педагогов отметили, как наиболее важные для себя факторы повышения производительности труда: возможность самореализации, самостоятельности и инициативы в работе, наличие интересной творческой деятельности, возможность развития и самосовершенствования, признание и любовь воспитанников, хорошие отношения в коллективе; 23% отметили признание со стороны руководства, разделение ценностей и принципов работы, принятой в ДОУ, признание со стороны родителей; 25 % опрошенных отметили стабильность заработка, разумность требований руководства; 5% - возможность получать более высокую зарплату, социальные гарантии.
Таким образом, для педагогов наиболее значимыми являются мотивы признания и самоуважения, мотивы принадлежности, общения, следовательно, эффективными методами мотивации данной группы сотрудников будут социально-психологические.
Проанализировав систему мотивации педагогов МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» и оценив её эффективность можно отметить следующее:
В учреждении разработана система мотивации педагогов, которая ориентирована на повышение профессиональной компетентности педагогов и их профессиональный рост и соответствует стратегическим целям и задачам учреждения.
По результатам проведенных эмпирических исследований был сделан вывод о том, что у педагогов МБДОУ возможно повысить уровень мотивации к работе и профессиональной компетентности.
В МБДОУ используются различные способы мотивации педагогов к педагогической деятельности, однако они применяются не всегда правильно, не соответствуют типам мотивации педагогов и требуют доработки.
Система материального стимулирования требует доработки в части критериев премирования, а нематериальное стимулирование требует увеличения форм нематериального воздействия.
Также в организации не разработана система негативного мотивирования, что также может повысить уровень мотивации отдельных категорий педагогов к труду.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД №1 «СОЛНЫШКО» Г. МАКАРОВА

Потеря интереса педагога к труду, его пассивность приносит достаточно ощутимые результаты, среди которых падение эффективности организации. Организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем, так как подразумевает не только создание мотивационной системы, но и постоянное наблюдение за происходящими изменениями с последующей коррекцией упомянутой системы.
Существует ряд проблем, связанных с низкой мотивацией персонала, но не стоит дожидаться их появления, гораздо рациональнее опередить их, тем самым сократить негативные последствия. Это возможно осуществить с помощью проведения детального анализа способов стимулирования, позволяющего обнаружить данные несоответствия.
При подборе методов мотивирования персонала, по мнению Филиной Ф.Н., необходимо учитывать ряд правил:

• мотивирование тогда даёт результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения;

• неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы;

• положительное подкрепление результативнее отрицательного;

• подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются;

• выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект;

• без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива;

• сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы;

• важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Проведенный анализ и оценка эффективности системы мотивации педагогических работников МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова», несмотря на широту направлений стимулирования, имеет следующие недостатки:
1) Для мотивации педагогических работников учреждения используются преимущественно только инструменты материального стимулирования и незначительно используются возможности нематериальной мотивации, в то время как известно, что одного только денежного вознаграждения, особенно при небольших размерах надбавок, явно недостаточно.
2) Критерии материального стимулирования не отражают эффективности работы педагогов и не мотивируют их на стремление к достижению высоких показателей в работе.
3) В условиях высокой потребности российского образования в инновациях, в развитии форм и методов обучения, необходимо достаточно эффективное стимулирование инновационной активности педагогических работников. В то же время в мотивационном комплексе МБДОУ явно недостаточно внимания уделяется стимулированию творчества педагогических работников МБДОУ, стремления к освоению и внедрению в учебный процесс образовательных инноваций.
Наиболее эффективными практическими шагами для реализации задачи повышения мотивации работников ДОУ будут, во-первых, совершенствование системы оценки и вознаграждения труда (внедрение эффективного контракта), которое невозможно без создания образцовых моделей, служащих ориентиром для достижения определенного результата.
Во-вторых, обогащение труда путем оттачивания навыков в работе.
В-третьих, обращение к потребностям педагогов, выявление возможных компенсаций, позволяющих восполнить нереализованные потребности и мотивы, например:
- привлечение к управлению учреждением;
- привлечение в состав экспертных групп, в состав оргкомитетов по подготовке мероприятий, возможность представлять учреждение на значимых мероприятиях, право педагога работать в составе комиссий;
- содействие в выдвижении на конкурсы профессионального мастерства;
- представление к почетным грамотам;
- помощь в обобщении опыта и подготовке публикаций;
- направление на курсы резерва руководителей;
- направление на внеплановые курсы по интересующим работников ДОУ проблемам и др.
И, наконец, согласование общих ценностей администрации, работников ДОУ, воспитанников и их родителей (законных представителей).
В связи с вышеизложенным, предлагается провести мероприятия по совершенствованию системы мотивации в МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» в указанных направлениях:

1. усиление личностного смысла профессионального развития педагогов

2. путем определения притягательного смысла и значимости самой профессии; развития отношения к труду как к социально и личностно значимой потребности; формирования способности получать удовлетворение от высокого качества выполняемой работы; придания уверенности в реализации собственных способностей и намерений; учета интересов каждого в планировании дел; предоставления педагогам профессиональных вызовов как возможности мобилизовать собственные ресурсы;

3. изменение роли руководителя в мотивации профессионального развития педагогов путем отказа от стереотипов управления; овладения базовыми навыками лидерской компетентности; завоевания доверия; выражения восхищения достижениями педагога; оказания помощи педагогу в решении профессиональных задач; подчеркивание значимости и уникальности каждого; позитивного настроя и личного примера в делах; минимизации рисков при внедрении инноваций;

4. введение корпоративных (внутри МБДОУ) наград, например, «лучшему педагогу», «за творческие заслуги», «лучшему воспитателю», «лучшему педагогу-новатору» и т.д. с ежегодным вручением почетных грамот и переходящих кубков;

5. внедрение в практику издание ежемесячной стенгазеты, издаваемой редколлегией педагогов с помещением в ней репортажей о жизни МБДОУ, о проблемах и перспективах образовательного процесса, нововведениях, поздравления с праздниками педагогов, а также репортажи о конкретных педагогах и их достижениях;

6. расширение для педагогов возможности повышать свою квалификацию, получать дополнительные знания в МБДОУ, например, в области информационных технологий (работа на персональном компьютере, разработка электронных презентаций, работа с использованием интернет-ресурсов) и использовать их в воспитательно-образовательном процессе;

7. активизирование проведения корпоративных мероприятий творческого характера (творческих конкурсов, викторин, спортивных и туристических мероприятий, праздников и т.д. для педагогов);

8. размещение информации о достижениях педагогов на сайте ДОУ – освещать деятельность педагогов и их профессиональных достижений в профессиональном сообществе, статьи в СМИ;

9. предоставление возможности обмена опытом, обоснование авторской методики воспитания, демонстрация профессиональных достижений, способствуют удовлетворению потребности в признании, уважении и самореализации;

10. создание «Интерактивной доски почёта», которая разместится на сайте учреждения, и будет представлять собой Web-страницу, содержащую следующую информацию. Название Web-страницы «Мы ими гордимся». Фотоснимки лучших педагогах учреждения. Ссылки на информацию об имеющихся заслугах данной категории людей, перечисление достижений, отзывы коллег, администрации, родителей. Обновление предполагается осуществлять 1 раз в квартал (по результатам общих открытых собраний коллектива МБДОУ);

11. привлечение педагогов к коллективному анализу проблем организации;

12. совершенствование показателей премирования и материального стимулирования педагогов учреждения;

13. подарки от учреждения – подарки к профессиональным праздникам, событиям в личной и профессиональной жизни. Особенно стоит уделять большое значение подарком с символикой образовательного учреждения, это позволяет создать у персонала ощущение сопричастности, идентичности с образовательным учреждением, развитие профессиональной лояльности. Для этого необходимо разработать эмблему образовательного учреждения. Профессиональная лояльность обеспечивает мотивацию к деятельности, создаёт условия для профессиональной гордости образовательным учреждением, в котором он работает;

14. включение педагогов имеющих хозяйский тип мотивации в резерв руководящих кадров;

15. проведение тренинговых мероприятий направленных на сплочение педагогического коллектива;

16. обеспечение продуктивного участия в системе методической деятельности дошкольной организации: активное участие в реализации основной образовательной программы, программы развития ДОУ, годового плана, создание методических разработок и рекомендаций, систематизация дидактических материалов.

Другое средство нематериального стимулирования – мотивирующая среда учреждения. Оно в большей степени подходит для мотивирования труда педагогов. Для того чтобы организация труда педагогов стала мотивирующей, необходимо соблюдение нескольких условий – обогащение труда, постановка целей.
Грамотно организованная среда учреждения способствует развитию профессиональной мобильности педагога. Подготовка воспитанников к участию в различных конкурсах, выполнение административных функций, освоение педагогических инноваций, всё это, в конечном итоге, направлено на обогащение педагогического труда.
В настоящее время в условиях внедрения инновационных педагогических технологий создаются возможности для обогащения труда педагогов, за счёт освоения новых способов педагогической деятельности. Вместе с тем успешность этого процесса определяется собственной активностью личности педагога.
Для человека свойственна естественная склонность ставить цели и стремиться к их достижению. Однако для профессиональной деятельности постановка целей даёт высокую отдачу только в том случае, если личность понимает и принимает конкретную цель. Цикличность педагогической деятельности позволяет ставить цели, которые регламентированы по времени, измеримы и технологически обоснованы. Мотивационный потенциал целей усиливается готовностью педагога принимать цель как собственную, а не навязанную кем-то извне, а также готовностью прилагать определённые усилия для её достижения.
Оценка и контроль должны стимулировать персонал не просто к достижению требуемых рабочих результатов и к выполнению обязанностей в соответствии с установленными требованиями, но инициировать стремление трудиться с высокой отдачей.
Обучение и развитие персонала, являясь средством нематериального стимулирования, позволяет повысить готовность к поддержке и проведению организационных изменений. Организационная культура и климат, который складывается в организации, оказывает непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Организационная культура может быть сильным катализатором, а в ситуации неудач – большим тормозом в деле реализации стратегических планов руководства.
Организационная культура представлена ценностями, системой отношений, нормами и правилами поведения, языком требованиями к внешнему виду и одежде, традициями, церемониями.
Овладение навыками самомотивации способствует развитию у персонала черт характера, ведущих к успеху; повышению личного и рабочего потенциала; преодолению внутреннего консерватизма и нерешительности; преодолению внутреннего консерватизма, боязни перемен; сокращению количества стрессов в жизни человека.
К приёмам самомотивации относятся «психологическое поглаживание» (комплимент самому себе), развитие саногенного мышления, позитивного восприятия действительности, установка на достижение успехов, уверенность в значимости и необходимости профессиональной деятельности.
Ещё один значимый аспект - потребность в ощущении своей нужности коллективу, во внимании к своему труду и своим проблемам. Отношение руководителя и коллектива к педагогу, к его проблемам, помощь в их решении, забота о создании для него возможностей роста - квалификационного, материального, должностного - всё это и создаёт у человека представление о том, насколько он нужен учебному заведению, своим коллегам.
Для совершенствования системы мотивации персонала возможно использование разные способы и средства мотивации. Эффективная система мотивации должна включать и материальные, и не материальные стимулы, с учётом специфики деятельности персонала, социально-экономических реалий и личностных характеристик.
Внедрение предложенных рекомендаций по развитию мотивации работников МБДОУ позволит:
1) повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;
2) повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);
3) повысить инновационную активность педагогических работников, стимулировать их стремление к внедрению образовательных инноваций в учебный процесс.
Таким образом, предложенные рекомендации по совершенствованию мотивации педагогических работников МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» характеризуются высокой социальной эффективностью.
Исследуя проблему мотивации персонала в условиях МБДОУ было выяснено, что для управления процессом мотивации требуется продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования.
Эта система должна состоять из знаний специфики трудовой деятельности персонала, основываться на сформированных представлениях о теоретических и практических аспектах в области менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была поставлена цель разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности системы мотивации педагогического коллектива МБДОУ детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова.
Для достижения поставленной цели были изучены теоретические основы процесса мотивации. Было исследовано понятие мотивации, изучена структура системы мотивации, рассмотрены методы и критерии оценки эффективности системы мотивации педагогического персонала.
После исследования теоретического аспекта системы мотивации педагогического персонала, была дана общая характеристика учреждения. Для того, чтобы оценить эффективность системы мотивации педагогических работников и разработать рекомендации по совершенствованию системы в отдельно взятом учреждении МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова», проводился анализ существующей системы мотивации.
На основании полученных результатов были сделаны выводы относительно действующей системы мотивации персонала в МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» и разработаны рекомендации по совершенствованию существующей системы.
По результатам исследования были сделаны выводы о том, что существующая система мотивации в МБДОУ наряду с положительными моментами, такими как удовлетворение потребностей педагогов в существовании, в потребности в общении, причастности, признании коллективом, потребности в самовыражении, росте недостаточно эффективна и имеет ряд недостатков таких как недостаточно широкий спектр использования инструмента нематериального стимулирования, недоработанная и непродуманная система материального стимулирования.
Недостаточность использования механизмов нематериальной мотивации для педагогической мотивации особенно актуально, так как в структуре удовлетворенности трудом этой категории работников социально-личностные потребности (потребности высшего порядка) преобладают над потребностью в материальном благосостоянии.
Таким образом, проанализировав существующую систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для организации в целом, был сделан вывод о необходимости совершенствования и важности справедливой и логично построенной системы мотивации в организации.
В ходе исследования было выявлено, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают. Поэтому падает мотивация педагогов и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности.
Выявив данную проблему, было предложено усовершенствование системы мотивации персонала учреждения с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа.
Для устранения недостатков выявленных в результате анализа системы мотивации педагогов МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» был разработан ряд предложений, ориентированных на совершенствование системы мотивации педагогического персонала учреждения.
Внедрение предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации педагогов МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко г. Макарова» позволит повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей, повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей), повысить инновационную активность педагогических работников.
Проведенная работа по изучению теоретических основ мотивации деятельности педагогического персонала, обработка и анализ результатов диагностики педагогов МБДОУ «Детский сад №1 «Солнышко» г. Макарова» позволяют сделать вывод о том, что администрации учебного заведения необходимо продолжать работу по совершенствованию системы мотивации, адекватной состоянию педагогического коллектива и целям развития МБДО, изучать динамику формирования мотивации профессиональной деятельности.
Таим образом, задачи, поставленные в настоящей работе, были решены, был проанализирован теоретический аспект темы, проанализирована система мотивации педагогов конкретного учреждения, разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации педагогов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов А.Д. Управление персоналом / А.Д. Аширов. – М.: Проспект, 2005. – 448 с.

2. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов / А.Б. Бакурадзе. - М.: Сентябрь, 2005. – 345с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 216 с.

4. Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Д. Бергер, Л. Бергер; пер. А. Верди. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 761 с.

5. Беренс В. Руководство по оценке эффективности работы персонала / В. Беренс, П.М. Хавранек. – М.: Интерэксперт, 1995. – 528 с.

6. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин.  – М.: Финпресс, 2000. – 1056 с.

7. Вачугов Д.Д. Менеджмент в образовании: практический курс: Учеб. Пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова; под ред.  Д.Д. Вачугова.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Высшая школа, 2014. - С. 486.

9. Гаудж П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж; пер. М.А. Свиридюк. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008. – 272 с.

10. Герасимов Б.Л. Мотивация в управленческой деятельности / Б.Л. Герасимов, В.З. Морозов.  – Самара: УДЦ, 2001. – 362 с.

11. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации / В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. - 2005. - №3. - С. 112.

12. Доскова Л. Управление персоналом. Шпаргалки: Учебник для техникумов и вузов / Л. Доскова. - М.: ЭКСМО, 2008 – 20 с.

13. Дружинин В.И. Общий менеджмент: словарь / В.И. Дружинин. – Курган: ГАОУ ДПО «Институт развития образования и социальных технологий», 2011. – 23 с.

14. Дубровский Н.А. Производственный менеджмент в отрасли: Учебно-методический комплекс / Н.А. Дубровский. – Новополоцк: ПГУ, 2008. - 368 с.

15. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2008. – 464 с.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 4-е изд., перераб. и доп. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 648 с.

17. Журавлёв П.В. Менеджмент персонала: Учебное пособие / П.В. Журавлёв. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.

18. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 246 с.

19. История менеджмента: Учебное пособие / под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 256 с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., перераб. и доп. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.

21. Казанцев А.К. Основы менеджмента / А.К. Казанцев, В.И.Малюк. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 545 с.

22. Казначевская Г.Б. Основы менеджмента: Учебное пособие для студентов / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев. - Ростов–на–Дону: Феникс, 2004. – 384 с.

23. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанов и др. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 524 с.

24. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. – 456с.

25. Коваленко Н.В. Мотивация и система стимулирования педагогов / Н.В. Коваленко // Завуч. – 2008. - № 8. – С. 32-349.

26. Комарова Н.А. Мотивация персонала / Н.А. Комарова  // Вопросы экономики. – 1996. – №2. – С. 86 -87.

27. Концепция управления образовательным учреждением: Учебно- методическое пособие/ авт. - сост. Г.А. Вертохвостова. - Кемерово: КРИПКиПРО, 2009. – 535 с.

28. Крыжко В.В. Психология в практике менеджера образования / В.В. Крыжко. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.

29. Лепешова Е.М. Мотивирование педагогов ОУ / Е.М. Лепешова // Справочник заместителя директора школы. - 2010. - № 5 – С. 79-84.

30. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю.А. Лукаш. – М.: Финпресс, 2007. – 208 с.

31. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. А.М. Татлыбаевой. – СПб.: Евразия, 1999. – 480 с.

32. Менеджмент. Современный российский менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 386 с.

33. Менеджмент организации: Учебное пособие / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 327 с.

34. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – пер. с английского; под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1997. – 236 с.

35. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: Учеб. Пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташева. – М.: Экзамен, 2002. – 256 с.

36. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Гайонутдинов, Р.Б. Ивуть и др. - 2-е изд. - М.: Университетское, 2002. – С. 498.

37. Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации / В.Р. Пиримова // Управление персоналом. – 2003. – №1 – С.170 – 171.

38. Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию / С. Роберт, Д. Нортон. – М.: Олимп - Бизнес, 2004. – 458с.

39. Самыгин С.И. Менеджмент персонала: Учебное пособие для вузов / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов - на - Дону: ФЕНИКС, 1997. – 480 с.

40. Семенов В.К. Основы менеджмента / В.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2005. – 312 с.

41. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. - М.: Педагогика, 2006. – 328 с.

42. Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебник для вузов / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили; под ред. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. – 345 с.

43. Щербо И.Н. Интуитивный менеджмент: Опыт управления педагогическим коллективом / И.Н. Щербо. - М.: Сентябрь, 2005. – 439 с.