Управление человеческими ресурсами в соответствии с ФГОС ДОУ

ДИПЛОМНАЯ  РАБОТА
по дополнительной  профессиональной  образовательной  программе
профессиональной переподготовки
«МЕНЕДЖМЕНТ   В   ОБРАЗОВАНИИ»
(для руководителей  и кадрового резерва общеобразовательных учреждений)
//700  часов, 6 месяцев
 
Тема:
«Управление человеческими ресурсами в соответствии ФГОС ДОУ»
 
 
 
 
 
 
 
Дипломную работу  подготовила:  Бойцева Анжелика Андреевна
Должность:                                                               педагог-психолог
Место работы:                                 Частный ясли-сад «Чудосад»
 Детский сад полного дня и клуб развития "Умница"
Номер и дата договора:              Договор № ИУП2017/02-329-03 от 24 марта 2017 г.
 
 
17 августа 2017 г.
г. Новочеркасск
Российская Федерации
CОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………    3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ  РЕСУРСАМИ  В ДОУ……………………………….6
1.1.Сущность и характеристики человеческих ресурсов………
1.2. Концепция управления человеческими ресурсами в организации………………………………………………………………………9
1.3. Подходы  к управлению человеческими ресурсами в организации…………………………………………………………………….13
1.4. Подбор и оценка персонала как одна из состовляющих управления персоналом в образовательном учреждении………………..18
ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ПОДБОРУ И ОЦЕНКЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (ПЕРСОНАЛА)  В  ЧАСТНОМ ДЕТСКОМ САДУ «УМНИЦА»……………………………………………………………………25
2.1. Краткий анализ качества предоставления образовательных услуг в частном детском саду «Умница»……………………………………25
2.2. Краткий анализ качества предоставления образовательных услуг в частном детском саду «Умница»……………………………………26
2.3. Характеристика педагогических кадров частного детского сада «Умница»…………………………………………………………………29
2.4. Принципы построения эффективной системы оценивания
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………..37
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………41
 
 
 
 
 
 
Введение
Для успешного осуществления процесса модернизации всей системы образования Россия нуждается в специалистах, владеющих современными методами управления педагогическими коллективами, исследованиями и разработками.
Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него.
Управление человеческими ресурсами (персоналом) заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.
Кадровая политика - это совокупность ценностей и убеждений руководства, определяющих значимость работника для организации. Кадровой политикой определяется каких людей нанимать, кому и как оплачивать работу, кого и каким образом из работников продвигать по карьерной лестнице. В целях реализации кадровой политики в организации разрабатываются обеспечивающие её процедуры – оценка, отбор, наем и обучение (повышение квалификации) персонала.
Кадровый менеджмент-это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей в рабочее время. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить молодых и пожилых специалистов, составляющих коллектив ДОУ, в эффективно работающую образовательную организацию, обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы.
Актуальность данной темы «Управление человеческими ресурсами в соответствии ФГОС ДОУ» состоит в том, что налицо противоречие: с одной стороны - в образовательном учреждении есть кадры (человеческие ресурсы), с другой стороны - руководитель не всегда может правильно подобрать и оценить их профессиональные возможности с целью правильного и эффективного использования.
Гипотезой выпускной квалификационной работы является утверждение о том, что работа образовательной организации будет эффективной, если:
а) будет проведён кадровый аудит в образовательном учреждении;
б) будет сформирована программа работы с персоналом.
 Цель выпускной квалификационной работы - определить систему работы руководителя образовательного учреждения по подбору и оценке человеческих ресурсов (персонала) в образовательном учреждении в соответствии с ФГОС ДОУ.
В соответствии с гипотезой и целью исследования были сформулированы следующие его задачи:
1. Изучить состояние проблемы подбора и оценки персонала в теории и практике управления ДОУ.
2. Проанализировать особенности работы с персоналом в детском саду «Умница».
3. Разработать программу работы с человеческими ресурсами (персоналом), инструментарий подбора и оценки персонала.
Объект выпускной аттестационной работы – кадровая политика в ДОУ в соответствии с ФГОС .
Предмет выпускной аттестационной работы - роль руководителя и педагога-психолога в подборе и оценке персонала ДОУ.
Новизна состоит в том, что будет разработан инструментарий  для работы администрации образовательного учреждения по подбору и оценке персонала.
Практическая значимость состоит в том, что данный инструментарий могут применить в своей работе руководители других ДОУ.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ДОУ
1.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов
Управление как воздействие на производственную деятельность людей, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управлением персоналом.
Трудовые ресурсы - это люди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.
Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы. [39, с.8]
Разграничим понятия трудовые ресурсы, персонал  и кадры.
Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал- это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов [8, с.39].
С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на. крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.
Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы ДОУ. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.
Условия успешного управления человеческими ресурсами:
1) четкость и достижимость поставленных целей;
2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;
3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;
4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;
5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;
6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;
7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;
8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.
Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:
1) профессиональная подготовка работников;
2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;
3) организационная среда реализации профессионализма.
Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.
Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ. [23, с.18]
Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.
Виды компетентности:
1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);
2) интеллектуальный (аналитическое мышление);
3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);
4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2. Концепция управления человеческими ресурсами в организации
Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты:
- экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям;
- единство руководства;
- строгая иерархия;
- дисциплина;
- подчинение индивидуального общему;
- баланс между властью и её ответственностью;
- органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля;
- гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой [51].
Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.
К числу основных задач управления персоналом относят:
1. Помощь фирме в достижении цели.
2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
7. Сохранение благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9. Поднималась творческая активность персонала.
10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.
Рассмотрим основные типы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
Управление посредством мотивации . Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.
В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Рамочное управление . Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.
Управление на основе делегирования . Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". [13, с.73] Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.
Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.
Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3. Подходы  к управлению человеческими ресурсами в организации
В настоящее время научное направление «Управление человеческими ресурсами» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.
Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное отношение становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Формирование науки управления человеческими ресурсами началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.      
Развитие теорий управления персоналом (человеческими ресурсами) шло под влиянием различных школ управления. За более чем столетие роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. По мере развития теории становятся все более гуманными. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории; теории человеческих отношений; теории человеческих ресурсов.
Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Видными представителями классических теорий являются: Тейлор Ф., Файоль А, Эмерсон Г., Урвик Л., Вебер М., Г. Форд Г., Гастев А.К, Керженцев П.М. .Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Мэйо Э., Арджерис К., Ликарт Р., Блейк Р. и др.Теории человеческих ресурсов являются современными. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: Маслоу А., Герцберг Ф., Макгрегор Д. и др.
В прошлом веке под воздействием изменений в экономическом, социальном, техническом развитии общества в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда.
Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф.Тейлор. Он считал что, труд - это индивидуальная деятельность, а работники - средство достижения организа-ционных целей, подобно машинам, сырью и оборудованию, воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.
В те же 20-30-е годы американский ученый Мейо Э. выдвигает концепцию «человеческих отношений». Он утверждает, что производительность труда зависит не только от методов организации производства, но и от отношения управляющих к исполнителям, то есть от человеческого, а не механического фактора. С 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. В данной концепции человек рассматривается как элемент организации, субъект трудовых отношений.
В 60-е годы Мак Грегор, не отвергая, подвергает критике основные положения теории «научного управления». Он утверждал, что детальные процедуры и правила всепроникающее разделение труда, концентрация принятия решений в одних руках организации, убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и отрицательно сказывается на производительности. Подлинную революцию в менеджменте вызвали идеи японской модели управления.
Известные американские ученые Питерс Т. и Уотермен Р, критически осмысливая японский опыт, сформулировали следующие выводы, которые легли в основу новой концепции управления человеческими ресурсами: ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний; поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов; рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства.
В 70-80-е гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте формируется концепция управления человеческими ресурсами. Инновационное управление трудом направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса». В конце XX века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте, сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации. Если «управление персоналом» базировалось на представлении о работниках как о некой совокупности профессиональных способностей, то современная концепция управления человеческими ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность, обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов.
Проблема управления персоналом (ресурсами) анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического. Среди основных принципов этой концепции можно выделить следующие: обеспечение единства руководства; соблюдение строгой управленческой вертикали коммуникаций; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля подчиненных организации; достижение баланса между властью и ответственностью; обеспечение дисциплины; обеспечение подчинения индивидуальных интересов общему дел.
В рамках органического (организационного) подхода последовательно сложилась концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция стала распространяться на поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников, повышение их квалификации. Акцент на человеческом ресурсе способствовал рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Основные принципы этой концепции:
- подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;
- улучшение управления за счет внимания к определенным потребностям людей;
- взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегий, структуры и других измерений;
- выделение различных подсистем организации;
- учет естественных возможностей в процессе инноваций.
Гуманистический подход исходит из концепции «управления человеком» и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, которые отражены в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Помимо указанного, в практике управления персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий. Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального про-филя. Третий подход опирается на концепцию преданности корпорации, что приводит к созданию поведенческой модели корпорации.
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:
- признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации;
- ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную;
- признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации;
- самоуправление и демократизация:
 - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях;
- создание условий для непрерывного обучения и развития работников, раскрытие их интеллектуальных, творческих и предпринимательских способностей.
1.4. Подбор и оценка персонала как одна из состовляющих управления персоналом в образовательном учреждении
Статья 15 ТК РФ определяет трудовые отношения как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
Трудовые отношения в реальной жизни выступают в качестве трудовых правоотношений, поскольку они урегулированы нормами трудового права.
Каждое правоотношение состоит из следующих элементов:
 объекты
 субъекты
 содержание
 основания возникновения и прекращения.
Объектом трудовых правоотношений являются результаты трудовой деятельности, различные социально-экономические блага, удовлетворяющие требованиям работника и работодателя.
Кадровая политика представляет собой нормативно установленную совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (территориальными системами, организациями, учреждениями).
Кадры (фр. cadres) – социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными организациями.
Для понятия «кадры» принципиально важными являются:
• во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств – профессиональных способностей, которые формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;
• во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.
В условиях комплексной модернизации образования один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности образовательного учреждения — достижение  высокого качества кадрового обеспечения, что  возможно при организации эффективного управления персоналом (человеческими ресурсами).
Система управления персоналом в организации обеспечивается тремя взаимосвязанными процессами: формирование кадрового состава организации, использование потенциала сотрудников, развитие персонала .
Подсистема «формирование персонала» включает в себя следующие направления: набор и отбор сотрудников в зависимости от потребностей организации; расстановка персонала, обусловленная способностями сотрудника и нуждами организации; адаптация персонала, которая имеет целью скорейшее включение сотрудника в дела организации, создание наиболее комфортных условий для включения в коллектив и освоения содержания работы.
Подсистема «использование персонала» включает в себя кадровый аудит; оценку персонала, на которой базируются многие кадровые решения, в том числе по поводу перемещения сотрудника по служебной лестнице или по поводу применения методов стимулирования; аттестация, которая является разновидностью оценки, но представляет собой комплексную оценку сотрудника; и непосредственно производственная деятельность человека в организации.
Подсистема «развитие» нацелена на будущее организации, а именно: формирование необходимых компетенций сотрудников, которые соответствуют современным требованиям бизнеса и будут востребованы по мере развития организации. Эта подсистема включает в себя обучение в различных формах (повышение квалификации, стажировки); процедуру формирования кадрового резерва организации; систему мотивации и стимулирования сотрудников. Кадровый резерв – группа перспективных сотрудников организации, которая целенаправленно готовится к замещению в первую очередь управленческих вакансий.
Процессы управления  человеческими ресурсами  находят свое отражение в кадровой политике организации.
Суть  кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития учреждения.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самого учреждения, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
В «широком» смысле кадровая политика - это: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).
В «узком» смысле кадровая политика – это: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Аспекты, согласование которых необходимо при построении кадровой политики:
•  общие принципы кадровой политики, приоритеты  и цели;
•  организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
•  финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
•  политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
•  оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:
•  организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности
•  организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.
•  негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.
В соответствии с определением понятия «профессиональная компетентность» оценивание уровня профессиональной компетентности педагогических работников учреждений общего образования предлагается осуществлять с использованием трех критериев:
•  владение современными педагогическими технологиями и их применение в профессиональной деятельности;
•  готовность решать профессиональные предметные задачи;
•  способность контролировать свою деятельность в соответствии с принятыми правилами и нормами.
Оценка персонала - это система , позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия [22, с.140-141].
Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру, принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
- личностные качества.
Под результативностью труда понимаются способности и желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.
Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.
Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал [2, с. 244-246].
Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
- личностные качества.
Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам [25, с.176-177].
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям [22, с.124].
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
-профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
-деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
-морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
-специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности [14, с.138-145].
Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в большей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные
[1, с.223-225].
 
 
 
ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ПОДБОРУ И ОЦЕНКЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (ПЕРСОНАЛА)  В  ЧАСТНОМ ДЕТСКОМ САДУ «УМНИЦА».
2.1. Общая характеристика частного детского сада «Умница».
Частный детский сад «Умница» для Новочеркасска - это уникальное предприятие, это новый уровень раннего развития ребенка. Помещение детского центра было спроектировано еще на стадии ремонта: 230 кв.м. включают в себя 3 классных комнаты, танцевальный зал, творческую студию, игровую комнату, холл, каждая из которых оснащена современной мебелью и телевизором. Занятия проводятся с использованием интерактивного оборудования. Высокие потолки, просторные кабинеты, обилие света, качественные сертифицированные отделочные материалы, удобная мебель, обилие игрушек, дизайн помещения.
Детский центр «Умница» построен по принципиально иной схеме, нежели другие детские клубы развития. Поэтому в нашем детском центре детям предлагаются только безопасные игровые и учебные материалы, а все занятия проходят в помещениях детского клуба, которые оснащены ре-циркуляторами воздуха. Помещение находится под охраной и видео-наблюдением.
Детский центр «Умница» осуществляет обучение и воспитание в интересах личности, общества, государства, обеспечивает охрану здоровья и создает благоприятные условия для разностороннего развития личности, а также является социальной инфраструктурой для детей. В связи с этим детский сад «Умница» относится к социально значимым объектам жизнеобеспечения населения и при решении вопросов социально-экономического характера не могут ущемляться права и интересы несовершеннолетних. В учреждении имеются необходимые для организации учебно-воспитательного процесса документы – Устав детского сада, лицензия на право ведения образовательной деятельности, свидетельство о государственной аккредитации.
2.2. Краткий анализ качества предоставления образовательных услуг в частном детском саду «Умница»
Дошкольное образование направлено на формирование общей культуры, развитие физических, интеллектуальных, нравственных, эстетических и личностных качеств, формирование предпосылок учебной деятельности, сохранение и укрепление здоровья детей дошкольного возраста.
Образовательная программа частного детского сада «Умница» направлена на разностороннее развитие детей дошкольного возраста с учетом их возрастных и индивидуальных особенностей, в том числе достижение детьми дошкольного возраста уровня развития, необходимого и достаточного для успешного освоения ими образовательных программ начального общего образования, на основе индивидуального подхода к детям дошкольного возраста и специфичных для детей дошкольного возраста видов деятельности.
Планируемые результаты освоения детьми основной общеобразовательной программы дошкольного образования подразделяются на итоговые и промежуточные.
Планируемые итоговые результаты освоения детьми основной общеобразовательной программы дошкольного образования описывают интегративные качества ребенка, которые он может приобрести в результате освоения Программы:
Промежуточные результаты освоения Программы раскрывают динамику формирования интегративных качеств воспитанников в каждый возрастной период освоения Программы по всем направлениям развития детей.
Промежуточная оценка проводится один раз в полугодие – это описание динамики формирования интегративных качеств воспитанников каждой возрастной группы по освоению ими Программы по всем направлениям развития детей, т. е. результаты мониторинга.
Итоговая оценка проводится ежегодно детей 6-7 лет при выпуске ребенка из детского сада в школу и включает описание интегративных качеств выпускника ДОУ.
Достижение поставленной цели при разработке и реализации основной образовательной программы дошкольного образования частного детского сада «Умница» предусматривает решение следующих основных задач:
1 Сохранение и повышение показателей усвоения образовательной программы.
2 Охрана жизни и здоровья детей.
3 Объединение обучения и воспитания в целостный образовательный процесс на основе духовно-нравственных и социокультурных ценностей и принятых в обществе правил, и норм поведения в интересах человека, семьи, общества;
4 Обеспечение вариативности и разнообразия содержания Программы организационных форм дошкольного образования, возможности формирования Программ различной направленности с учётом образовательных потребностей, способностей и состояния здоровья детей;
5 Обеспечение психолого-педагогической поддержки семьи и повышение компетентности родителей (законных представителей) в вопросах развития и образования, охраны и укрепления здоровья детей.
 

 
За последние годы наблюдается увеличение количества воспитанников в детском саду «Умница» и повышение высокого уровня их развития. Что говорит о системной и кропотливой работе педагога-психолога, учителя-логопеда, хореографа,  музыкального руководителя, воспитателей и директора. Существуют воспитанники, которые прошли первую ступень образования в детском саду «Умница» и при этом учатся в образовательной школе с отличием.
Педагоги ежегодно проводят кропотливую работу и воспитанники успешно выступают на утренниках, разных мероприятиях г.Новочеркасска, занимают призовые места  на конкурсах различного  уровня:  «Кенгуру-математика для всех», «Русский медвежонок», «Олимпус», «Альбус», «Я познаю мир», «Ступень в науку».
Таким образом, поставленные задачи по  формированию у воспитанников нравственных убеждений, эстетического вкуса, здорового образа жизни, высокой культуры межличностного общения, речи, организации деятельности по экологическому воспитанию дошкольников в контексте ФГОС дошкольного образования и обогащению содержания работы по региональному компоненту.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3. Характеристика педагогических кадров частного детского сада «Умница»
 

 
В течение 2016-2017 г. вопрос укомплектованности педагогическими кадрами был решен не полностью, так как имелись  вакансии учителя-логопеда и музыкального руководителя. Это говорит о том, что в городе Новочеркасске не хватает специалистов данного уровня и не существует Институтов и Университетов выпускающих данных категорий.  К «плюсам» кадрового обеспечения  можно отнести тот факт, что частный детский «Умница»- одно из немногих учреждений Ростовской области, где педагог-психолог совместно с руководителем проводит тестирование педагогов на соответствие занимаемой должности и выявляют их личностные качества.
В частном детском саду «Умница» педагог- психолог совместно с руководителем проводит тренинги, мастер-классы, деловые игры, консультации для педагогов.
 Основная задача данных мериприятий заключается в оказании практической помощи педагогам в их повседневной деятельности.
Кроме педагогического состава,  в частном детском саду «Умница» имеется медицинский и обслуживающий персонал, помогающий осуществлять полноценно учебно-воспитательный процесс: медработники, помощники воспитателей ночной, повара, помощники поваров, рабочий по ремонту одежды, уборщики служебных помещений, водитель, сторожа и другие.
Таким образом, кадровое обеспечение реализации образовательной программы частного детского сада «умница» практически и в полном объеме соответствует региональным критериям показателей деятельности образовательных учреждений. В детском саду «Умница» созданы благоприятные условия для повышения квалификации педагогов. Разработан и реализуется перспективный план,  ежегодного педагоги проходят курсы  повышения квалификации по ФГОС.
Структура человеческих ресурсов (педагогического персонала) частного детского сада «Умница» является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Так, практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные педагоги служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться. Кроме этого, высокий уровень персонала «в возрасте» может стать причиной отсутствия новаторских идей и препятствием на пути внедрения новых технологий в процесс обучения.
Следует также отметить, что большинство сотрудников имеет высшее образование, что положительно сказывается на конечном результате работы и качестве предоставляемых образовательных услуг дошкольникам.   
Как мы видели из таблицы, педагоги частного детского сада «Умница» принимают активное участие в еженедельной работе городских мероприятиях и месячных курсах повышения квалификации. Прошедшие курсы повышения квалификации педагоги могут по желанию написать заявление на проведение аттестации по повышению квалификационной категории.
Кроме этого, в детском саду один раз в четверть проводятся заседания методических  объединений, на которых обсуждаются интересные вопросы по изменениям в законодательстве, по современным методам обучения и воспитания и рассматривается возможность применения этих методов в на практике. Затем составляется план занятий и внедрения новой методики.
 Хорошо построенная в частном детском саду «Умница» система оценки персонала повышает эффективность руководства через:
•  положительное воздействие на мотивацию сотрудников;
•  планирование обучения членов коллектива (оценка позволяет определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению);
•  планирование профессионального развития и карьеры (оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру);
•  принятие решений о вознаграждении, продвижении, перестановки кадров (регулярная и систематическая система оценки кадров предоставляет руководителю возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, вознаграждении сотрудников, повышении в должности или увольнении).
   
 
 
 
 
2.4. Принципы построения эффективной системы оценивания
Развитие кадров (в процессе и результате оценки каждый педагог должен «усовершенствоваться» независимо от того, работает ли он удовлетворительно, хорошо или отлично).
Принципы построения эффективной системы оценивания:
- комплексность (рассмотрение оценки на разных этапах карьеры или оценки с разными целями на одном и том же этапе как взаимосвязанных элементов общей системы);
- уважительное отношение к личности оцениваемого (отдельная личность, ее права, интересы и потребности ставятся на ведущее место);
- демократичность (оцениваемые активно вовлекаются в той или иной форме в процесс оценки: в разработку критериев и содержание оценки, согласование сроков и совместное обсуждение результатов, что делает их соучастниками этого процесса и формирует положительное отношение к нему);
- дифференцированность (система оценки кадров как совокупность подсистем оценок для разных групп учителей);
- непрерывность (непрерывный характер оценки, складывающийся из текущей и итоговой оценки и текущего контроля за работой педагогов в течение всего периода со стороны руководства школой).
Для подбора и оценки человеческих ресурсов целесообразно провести кадровый  аудит: разработать положение о портфолио и каждый учитель должен набирать материал для своего портфолио. Разработать положение о мониторинге персонала по трем направлениям:
а) профессиональная компетентность педагога;
б) результаты учебной деятельности;
в) результативность воспитательной деятельности.
Для разработки данного положения создать группу, в которую должны войти представитель профсоюзного комитета, один человек из администрации города, по одному представителю от каждого методического объединения. Довести разработанное положение до всех членов коллектива. В течение недели принимать предложения и дополнения, которые могут вносить члены коллектива. По истечению данного времени утвердить данное положение с учетом предложений. Результаты мониторинга подводить через каждые 2 месяца ( или 3 месяца) и в конце учебного года. Подсчитывается общее число баллов для каждого педагога. Руководитель детского сада анализирует эти результаты.  Полученные результаты мониторинга использовать для:
а) материального поощрения;
б) морально-психологического поощрения;
в) для организационной работы (посмотреть, какое направление у учителя «западает», выявить причины и оказать помощь). И если результаты не улучшаются, возможно применение иных мер. Если же педагог показывает высокие результаты, то содействовать распространению его опыта.
Можно также провести оценку по следующим критериям.
1.По объекту оценивания:
•  деятельность (сложность, эффективность, качество)
•  достижение цели
•  количественный и качественный результат
•  индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации
•  личностные качества педагов, степени их выраженности
2.По источникам, на данных которых базируется оценка:
•  документы
•  итоги участия в дискуссиях
•  отчеты
Для оценки использовать следующие методы: метод анкетирования – существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные; метод описания – последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника; метод решающей ситуации – существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника; метод шкалы наблюдений – основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них; метод структурированного интервью – всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев; метод моделирования ситуации – создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам; метод дискуссий – сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику; метод заданной балльной оценки – состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.
Для набора персонала использовать активные методы. Проверить рекомендации и послужной список; медицинский осмотр. При отборе кадров  руководствоваться следующими принципами:
1.Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;
2.Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
3.Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются:
•  образование;
•  опыт работы;
•  деловые качества;
•  профессионализм;
•  физические характеристики;
•  тип личности кандидата и его потенциальные возможности.
По необходимости провести оценочное собеседование. При этом следует заблаговременно определить дату и выделить достаточно время для его проведения (не менее 1 ч.), заранее сообщить об этом педагогу; проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении; установить контакт с педагогом, обеспечить рабочую атмосферу до начала обсуждения результатов оценивания; начать собеседование с положительных моментов в работе; обсуждать выполнение работником должностных обязанностей, а не его личностных качеств; оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки; детально объяснить, почему работа педагога оценена так, а не иначе; внимательно выслушать оцениваемого; подчеркнуть свою готовность и желание оказать педагогу помощь в устранении недостатков; определить (совместно с педагогом) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы; завершить собеседование на положительной ноте.
Следует заметить, что кадровая ситуация в образовании содержит ряд негативных тенденций: старение педагогов (а это – консерватизм, снижение трудоспособности); отток наиболее квалифицированных кадров в высоко оплачиваемые отрасли экономики, как следствие – нехватка квалифицированных кадров; затруднения в организации эффективных потоков подготовки и переподготовки педагогов для работы по принципиально новым технологиям, как следствие – медленное совершенствование деятельности.
В связи с этим, а так же в связи с введением инноваций в образовании, следует учитывать стремление педагога повышать свою квалификацию через курсы повышения квалификации; дистанционное обучение; желание получить ещё одно образование (юридическое, менеджера и т.д.)
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе изучения темы выпускной квалификационной работы «Управление человеческими ресурсами» автором сделаны следующие выводы:
1. Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных.
2. Прежде всего руководитель должен определить для себя цели оценки персонала. Эти цели можно сформулировать так:
•  определить, что не соответствует норме и скорректировать деятельность образовательного учреждения;
•  накопить информацию для стимулирования педагогов к повышению результатов;
•  выявить эффективный опыт и способствовать его продвижению.
3.Провести кадровый аудит.
4.Оценить персонал, используя вышеизложенные рекомендации.
5. Гипотезой исследования являлось утверждение о том, что роль руководителя образовательного учреждения в подборе и оценке кадров будет эффективной, если: а) будет проведён кадровый аудит в образовательном учреждении; б) будет сформирована программа работы с персоналом.
Гипотеза подтвердилась.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ЛИТЕРАТУРА
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом - М.: Юнити, 2000-560с.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом-М.: Юнити, 2006-560с.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с
7. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.
8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.
9. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.
11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.
12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.
13. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.
14. Кафидов В.В. Управление персоналом - СПб.: Питер, 2009-240с.
15. Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;
16. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.
18. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.
19. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.
20. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.
21.Маслов Е.Б. Управление персоналом предприятия.-М.: Инфра-М, , 2005-238с.
22. Маслова В.М. Управление персоналом-М.:Юнити-Дана, 2007-159с.
23. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.
24. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.
25. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2008-298с.
26. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.
27. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.
28. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.
29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.
 
30. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.
31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.
32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.
33. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.
34. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.
35. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.
36. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210с.
37. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.
38. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.
39. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.
40. Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г.300с.
41. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.
42. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.
44. Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.
45. Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.
46. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.
47. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.
48. http://www.grebennikov.ru
49. www.humanresources.about.com
50. http://www.aksionbkg.ru
51. www.hrzone.co.uk
52. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18
53. http://www.ovsem.com/user/effup/
54. http:/www.KM.ru
 
 
 
 
Приложение №1
АНКЕТА
1.Ф.И.О. ________________________________________________
2.ДАТА РОЖДЕНИЯ______________________________________
3.УРОВЕНЬ ОБРАЗОВАНИЯ_______________________________
4. СПЕЦИАЛЬНОСТЬ ПО ДИПЛОМУ________________________
5.ДОЛЖНОСТЬ____________________________________________
6.ДОЛЖНОСТЬ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО УЧЕБНО-ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ, ПО ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ, БИБЛИОТЕКАРЯ_________________________________________________
7.ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ СТАЖ_______________________________
8.КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАТЕГОРИЯ______________________
9.ДАТА ПОСЛЕДНЕЙ АТТЕСТАЦИИ________________________
10.КУРСЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ_________________
11.КУРСЫ ПО  ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ__________________________________________________
12.КУРС ПО ФГОС________________________________________
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Приложение №2
Положение о портфолио педагога ДОУ (воспитателя, учителя-логопеда, хореографа, музыкального руководителя, инстроктора по физической культуре).
1*.Настоящее положение разработано на основе Концепции модернизации российского образования.
2*.  Портфолио– набор документов, отражающих динамику достижения п в проегогадафессиональной деятельности.
3*. Цель портфолио – мотивация учителя на профессиональное развитие и повышение педагогической компетентности.
4*. Задачи:
-поддержать высокую мотивацию педагога в повышении квалификации;
-формировать стремление планировать и организовывать собственную самообразовательную деятельность;
-развивать навыки рефлексивной и оценочной (самооценочной) деятельности;
-поощрять творческую активность  в проектировании и реализации инноваций;
-поощрять активность и самостоятельность педагога, расширять возможности профессионального обучения и самообучения.
5*. Портфолио  основывается на принципах системности и достоверности.
6*. Портфолио обеспечивает накопление информации, необходимой педагогу для:
-прохождения аттестации;
-представления к государственным наградам;
-представления к различным видам поощрения по итогам учебного года.
При переходе в иное образовательное учреждение оно может выполнять функции рекомендаций (рекомендательного письма) или сопровождающих материалов.
7*. Портфолио может быть представлено на бумажных носителях и в электронной версии.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Приложение 2.2.
МОНИТОРИНГ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА ПЕДАГОГА

   
   
   
   
 
 
 
 
 
Приложение 3
КАРТА УСПЕШНОСТИ ПЕДАГОГА________________________
2016 – 2017 учебный год
I Результаты педагогической деятельности
1.Ф.И.О.___________________________________________________
2.Должность _____________________________________________
3.Категория _______________________________________________
4.Курсы повышения квалификации (вид курсов, тема) _________________________________________________________________
5.Тема самообразования ____________________________________
6.Участие воспитанников в конкурсах, проектах
•  а) призёры (Ф.И.О. группа)________________________________
•  б) призёры городских конкурсов_____________________________
•  в) призёры муниципальных, региональных, Всероссийских конкурсов (Ф.И.О. группа)_______________________________________
•  г) участие воспитанников в проектах, конкурсах (Ф.И.О. группа)____________________________________________________________
7. Участие в работе МО (доклады, творческие работы, показ открытых занятий) результат________________________________________
8. Участие в работе городского МО, семинарах, конкурсах, конференциях, в работе экспертных групп, в составе жюри, разработка  занятий и пр. ________________________________________________
9. Разработки, статьи, публикации ____________________________
10. Методическая литература, изученная в течение года _________________________________________________________________
11. Факультатив (элективный курс) – (тема, результат) _________________________________________________________________
12. Работа с одарёнными и отстающими учащимися
 
II  Прогнозирование профессиональной деятельности и творческого роста.
Мои ближайшие планы в области профессиональных достижений: ___________________________________________________________________________________________________________________________________
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Приложение 3.1.
Карта педагогической активности педагога___________________________________________________________
Вид деятельности   Мероприятие
(педагог-воспитатель)      Мероприятие
(педагог-воспитанник)     Дата
1. Организовывал (3б)                        
2. Участвовал (1б)                    
3. Проводил (2б)                       
4. Присутствовал  (0,5б)                     
5. Исследовал
(научно – исследовательская деятельность) (4б)                     
6. Победил (5б)                         
7. Подготовил победителей, призёров (3б)                    
8. Изучал / применял  (1б)                            
9. Помогал
 (при аттестации, молодым специалистам, замене  и пр.) (1 б)
Такая система подхода к оцениванию деятельности педагогов создаёт основу для выявления затруднений в работе и способствует осознанию и поиску оптимальных путей их преодоления. Вместе с тем, она позволяет определить сильные стороны педагога, наметить пути развития в индивидуальном стиле его педагогической деятельности.